企業経営理論 組織と人材   人的資源管理 労働関連法規 マーケティング概要とプロセス

前日の夜ふかしによって午前中のスケジュールが夕方にずれ込みハードでした。

ERG理論では、欲求を3 段階で考えます。それは、下から生存欲求(Existence)、関係欲求(Relatedness)、成長欲求(growth)です。ERG理論では、欲求段階説とは異なり、低次の要求が満たされないと、高次の欲求が起こらないとは考えません。つまり、各段階の欲求が並列して存在すると考えます。ただし、低次の欲求の満足度が高いほど、より一層高次の欲求が求められると考えます。このように、ERG理論は、マズローの欲求段階説で仮定した欲求間の単純な階層関係を発展させ、欲求間の複雑な関係があることを指摘した理論です。

マグレガーは、人間の見方として2 つのモデルを提唱しました。それがX 理論とY 理論です。X 理論は、従来からの人間観を表したものです。人間は、仕事が嫌いで、できることなら仕事をしたくない存在と考えます。よって、命令と統制による管理が必要となります。Y 理論は、新しい人間観です。人間を、自分で決めた目的のためには進んで働く存在と考えます。マグレガーは、従来の企業はX 理論に基づいて命令と統制により管理されているが、従業員の知的能力はあまり生かされておらず、より高次元の欲求を満たすためには、Y 理論に基づいた管理が必要だと指摘しました。

マクレランドは、欲求を達成欲求・権力欲求・親和欲求に分類しました。達成欲求は「自分で何かを成し遂げたい」、権力欲求は「他者に影響力を与えたりコントロールしたい」、親和欲求は「他者から好かれたい」という欲求です。達成欲求は、「自分でやる」ことに喜びを感じる人と言えます。こういった人は優秀な従業員であることも多いでしょう。しかし、マクレランドは、達成欲求が高い人が必ずしも優れた管理者になるわけではないことを指摘しました。これは、他者に仕事を任せられないためです。

マズローの欲求段階説は、低次元の欲求から順番に満たされていくというものです。しかし、欲求段階の間の強さを比較している訳ではありません。

1.技能多様性

 必要とされるスキルの多様性。ある仕事をするのに、様々なスキルを必要とするほど動機づけが高まる。

2.完結性

 仕事の流れの全体に関与できること。自分の仕事が職務の一部分であるよりも、職務として完結しているほど動機づけが高まる。

3.重要性

 仕事の出来栄えが他の人(社内や顧客)にとって重要なこと。自分の仕事が他の人にとって重要で価値があるほど動機づけが高まる。

4.自律性

 自分で工夫できる裁量が大きいこと。ある仕事をするのに、自分で計画したり工夫できる余地があるほど動機づけが高まる。

5.フィードバック

 仕事そのものからフィードバックを得られること。仕事の成果についての情報を直接的に得られるほど動機づけが高まる。

組織は人間の成長を妨げないようにすることが重要です。アージリスはそのための方法として、職務拡大(ジョブ・エンラージメント)を挙げています。職務拡大というのは、仕事の範囲を水平的に拡大することで、従業員に成長の実感を与えることです。

職務拡大は仕事の範囲を広げるだけですので、新たな上司や同僚が現われるということはありません。そのため、新たな上司や同僚との調整コストは発生しません。

 職務拡大は、仕事の範囲を水平的に拡大して、個人が行うタスクの数や種類を増やし、職務に多様性を持たせるものです。

職務拡大は、既存の業務に加え、他の業務を受け持たせることを言います。

配置換えは、既存の仕事から他の仕事に職務が移行するものです。

職務の計画、実施、評価を、自分自身で管理できるようにするのは、仕事の計画や判断など責任と権限を拡大する職務充実(ジョブ・エンリッチメント)です。

複数の職務を横断させることでスキルの拡張を図るというのは、仕事の範囲を広げることにはなりません。そのため、職務拡大とはいえません。

◆補足

職務充実

 ハーズバーグは、高次の欲求を追求する者に対しては、衛生要因を改善するだけでは動機づけにつながらないため、動機づけ要因を改善する必要があることを示しました。そのための具体的方法として、職務充実(ジョブ・エンリッチメント)というのは、仕事の計画や判断など責任と権限を拡大することで、仕事を質的に充実させることです。これは職務の垂直的な拡大と呼ばれます。

ホーソン実験の成果は、生産に影響を与える要因は作業条件ではなく、非公式な人間関係が重要だということがわかったことです。自分たちで作業条件を決定することにより内発的に動機づけられたのではありません。

M.チクセントミハイは、特定の作業に没頭する中で、自身や環境を完全に支配できているという感覚が生まれることをフロー経験と呼び、そうした経験は他者からのフィードバックも必要とせず、給与などの報酬とも無関係であるとした。

ホワイトのコンピテンス(有能性)概念とは環境に対する適応能力を指す概念で、「個人が経験・学習を通して獲得した能力をある状況下であれば有効に作用するだろうと考える潜在能力を持つこと」、「その状況下でその潜在能力を有効に活用することで自分の有能さを発揮しようと動機づけられること」の2つを統合した概念です。例えば、診断士試験に向けて重点的に勉強したところが数問出題されて「やった!うまくいった!」という感覚です。

デシの内発的動機理論は外発的動機づけに対し、内発的動機づけの考えを提唱しました。内発的動機づけとは、人は生まれながらに有能感と自己決定への欲求をもっており、この2つがモチベーションの重要な源泉となっているとするものです。有能感(competence)とは、自己がおかれている環境に効果的に対処できる能力をいい、自己決定(self-determination)とは、この能力にもとづき、自分の意思で行為を選択することをいいます。

ハウスによるパス・ゴール理論は、リーダーの職務は部下の業務目標の達成を助ける ことであり、そのために必要な方向性や支援を与えることにあるとした。

フィードラーのコンティンジェンシー理論では、リーダーが統制しやすい状況の場合は仕事中心型の方が良く、また、逆にリーダーが統制しにくい状況の場合も、仕事中心型の方が良い結果になりました。状況がどちらでもない中間的なときは人間関係中心型のリーダーシップの方が良い結果になりました。

ブレークとムートンは、リーダーの関心を、人間の関心と業績の関心の2 軸で捉えて、 マトリクス化しました。これがマネジリアル・グリッドです。そして、人間の関心と業績の関心が共に高いタイプが、最も高い業績を上げると指摘しました。

リッカート(リカートとも呼ぶ)のシステム4理論は、リーダーシップを、独善的専制型、温情的専制型、相談型、参加型の4 つ のタイプに分類しました。そして、参加型が理想であると指摘しました。

参加型では、リーダーは部下を支持し、集団的な意思決定を行います。また高い業績目標を設定するという特徴があります。これにより、集団のモチベーションを高め、成果を上げることが出来ると述べています。

キャメロンとクインは組織文化理論として4つに類型化しました。

クラン文化 支援的リーダーシップ

アドホクラシー文化 革新者的リーダーシップ

ハイアラーキー文化 規則や手続きの遵守

マーケット文化 現実主義的リーダーシップ

ハイアラーキーはヒエラルキー(階層)のことで、明確な階層構造がある官僚的組織をイメージしましょう。そのような組織では「規則や手続きの遵守」によるリーダーシップが適しています。官僚組織では、業務の規則、規定、マニュアル等の文書整備が行きわたっており、ルール化されています。

クランは仲間を意味します。上下関係で指揮命令するのではなく、仲間として水平的な関係性を特徴とします。従って、リーダーシップは支援的リーダーシップになります。従業員はそれぞれの価値観を尊重され、自主的に選択された研修プログラムが提供されます。社会化研修として画一的な教育を受けるのではない。

競争環境への対応を優先するマーケット文化では、規則や手続きなどの組織内プロセスよりも、市場シェアの向上などの結果を重視し、現実主義的なリーダーシップが求められる。

ミンツバーグはアドホクラシー組織を「権限が常に移動している組織で、関係者間の相互調整により、インフォーマルなコミュニケーションや有能なプロフェッショナル同士の相互作用」を特徴としました。常に創造性を発揮し、組織外部に発信していくようなベンチャー企業をイメージすると理解しやすいでしょう。従って、リスクを進んで取っていこうとする企業家的なリーダーシップが求められる。

その企業の具体的な問題解決の場面に、外部のファシリテータを介入させ、メンバーが暗黙のうちに前提としている考え方を自ら気づくようにする。

シングルループ学習とは、低次学習とも呼ばれ、既存の枠組みのなかで行う学習です。組織がゆっくり進化している時に必要なのは低次学習です。

 ダブルループ学習とは、高次学習とも呼ばれ、既存の枠組みを超えた学習です。組織が革新的に進化する時に必要なのは高次学習です。つまり、既存の枠組み自体を変革するための学習が高次学習です。

「過程重視型」とは従来型の業績評価方法であり、そのような評価基準のもとでは、既存の枠組みの中で行われるシングルループ学習が促進されます。

シングルループ学習を展開しがちな執行部門と、ダブルループ学習を行う素地がある計画策定部門とを「明確に区分」することで、それぞれの学習を促進できます。

 さらに、適切なコミュニケーションを行うことで、それぞれの学習成果を伝達でき、「シングルループ学習とダブルループ学習を適切に切り替える」ことも可能になります。

執行部門の権限が制約されていると(例えば、計画策定部門の策定した計画を忠実に実行するだけの役割だと)、既存枠組みの中でしか学習できなくなり、シングルループ学習だけになりがちです。逆に、執行部門により多くの権限を委譲することで、執行部門においてもダブルループ学習を促進できる可能性が高まります。

現在、各企業では、高度経済成長時代のように、終身雇用を前提とした社員の雇用は難しくなっています。そのため、正社員と言えども、企業内において、長期的な視点で育成することが困難になっています。その結果、正社員や非正社員の区分に関わらず、短期的な訓練だけで、多くの業務を任せようとしています。つまり、正社員の長期的な視点から見た育成が困難なことが、非正社員の質的基幹化を生む背景の一つとなっています。

非正社員は、近年は定型的・補助的な職務にとどまらず、判断や管理など、質的に高度な業務を実施するようになってきています。しかし、正社員から期待されている役割を担って、正社員と同等の業務を行うようになっているとまでは言い切れません。

人事考課で最も重要なことは公正な評価が行われることであるが、人事考課にともないやすい評定誤差として、中央化傾向、寛大化傾向、論理的誤差および対比誤差などがある。

プロブスト法とは人事考課の手法の1つであり、従業員の勤務態度、性格や能力などに関する具体的な説明文を列挙しておき、評価者がそれぞれの該当する項目について確信が持てる場合のみチェックをいれていく方法のことです。項目の並び順に規則性がないため、論理誤差やハロー効果等を防止できるというメリットがあります。一方で、項目の選定などに時間がかかり、実施の手間が大きいというデメリットもあります。

人事考課の評価項目には、能力考課、業績考課および情意考課があるが、そのうち情意考課とは職務に取り組む意欲や勤務態度、積極性や協調性などを評価するものである。情意評価とは態度評価ともいわれ、従業員の仕事に取り組む際の態度や意欲、気力など、従業員自身の人物的特性・人間性を基準とする評価方法のことです。

人事考課は、昇進・昇格、昇給・賞与の管理、配置転換や人事異動および能力開発や教育訓練のニーズの把握など、さまざまな人的資源管理の根拠となる。

ハロー効果とは、ある目立つ特徴があると、他の要素の評価もそれに引きずられて歪められることです。例えば、行動力があり目立つ人の他の評価項目や仕事の成果を高く評価してしまうことです。

ある選択肢に好意を抱いた人は、その選択肢を支持するような証拠を探し求め、データをそのように解釈するものは、「確証バイアス(confirmation bias)」です。これは、追認バイアスとも呼ばれます。「後知恵バイアス(hindsight bias)」ではありません。物事が起きてからそれが予測可能だったと考える傾向が、「後知恵バイアス(hindsight bias)」です。

同じ業績であっても、上司のそばに席を置いている部下の方が、遠くの席の部下よりも高く評価される傾向がある場合に作用している可能性が高いのは、「内集団バイアス(ingroup bias)」です。このように、内集団バイアスとは、自分が帰属している集団には好意的に考え、その外の集団には差別的に考えてしまう傾向のことです。

肯定的仮説検証現象が起きると、結果が出たあとにものごとを振り返った場合、他の結果も起こりえた可能性を無視してしまうのは「感情ヒューリスティック」ではありません。好き嫌いだけで意思決定をし、理由を後付けするのが、「感情ヒューリスティック(affect heuristic)」です。

人間が意思決定する際に、「営業に適した人は社交性が必要だ」といったように、あらかじめ抱いている固定観念に合った特性を見いだそうとする「代表性ヒューリスティック(representativeness heuristic)」を利用する傾向があります。この代表性ヒューリスティックは、典型的と思われることがらの起こる確率を過大に評価しやすいということで、「典型性ヒューリスティック」とも呼ばれます。

人間は天気の良い日には楽観的になって、株価が上昇したりするような効果は「利用可能性ヒューリスティック(available heuristic)」に依拠しているわけではありません。「利用可能性ヒューリスティック(available heuristic)」とは、想起しやすい事柄や事項を優先して評価してしまう傾向のことです。

多様な評価者からの評価は被評価者の自信喪失や反発を生じることがあります。そのような反応を生じないよう。従来の人事評価以上にていねいなフィードバックを行うことが重要になります。その過程において、上司と部下のコミュニケーションの活性化が図られます。

360度評価は、評価者の主観的判断への依存度を下げる効果がありますが、中立的な評価ができる評価者を選択する効果はありません。評価者は第三者的な中立性を持つわけではなく、上司の上司、同僚、他部門の関係者、顧客、取引先であり被評価者の関係者であるため中立的評価者とは言えません。また、360度評価は中立的評価者を選抜するためのものでもありません。

被評価者は普段の業務では周囲の同僚などからフィードバックを受けるわけではありません。しかし、評価時点においてフィードバックを行う同僚からは被評価者が周囲からどのように思われているか等、普段では聞けない様々な情報を入手できるでしょう。

評価者(上司)が、被評価者(自分)の全般的な要望や意見を説明しながら評価を行ったとしても、その要望や意見が取り入れられていない場合は、動機づけは高まらないでしょう。

自己啓発活動の支援の一環として企業が費用を負担することは、望ましいとは言えますが、その義務があるとまではいえません。

就業規則は、複数の事業場がある企業では、原則として、それぞれの事業場を管轄する行政官庁(労働基準監督署長)に届け出なければならないが、一定の要件を満たす場合には、本社を管轄する行政官庁に一括して届け出ることができる。

常時10 人以上の労働者を使用する使用者は就業規則を作成しなければならないが、この場合の常時使用する労働者には、パートタイマーやアルバイト、嘱託社員なども含まれる。

パートタイマーなど、短時間労働者を対象とした就業規則を作成した場合は、「短時間労働者の過半数を代表すると認められるものの意見を聴くように努めるものとする。」と規定されています。あくまで努力規定とされており、義務規定にはなっていません。

就業規則は届出だけでなく、見やすい場所へ掲示したり、備えつけたり、書面を交付するなどの方法で、労働者に周知させる必要があります。

1 ヶ月単位の変形労働時間制は、1 ヶ月間以内の一定期間の労働時間の平均が1 週間の法定労働時間を超えない限り、特定の1 日の労働時間が8 時間を超えたり、特定の1週間の労働時間が40時間を超えたりしても良い制度です。

1 年単位の変形労 働時間制は、1 年以内の一定期間の労働時間を平均して、1 週間あたりの労働時間が40 時間を超えない限り、特定の1 日の労働時間が8 時間を超えても良い制度です。

常時使用する労働者が10人未満で、かつ特定の事業については週に44 時間までの労働時間が認められています。その事業とは、小売や卸売などの商業、映画館などの映画・演劇業、病院などの保健衛生業、旅館や飲食店などの接客・娯楽業です。

1 週間単位の変 形労働時間制は、労働者が30 人未満で、小売業、旅館、料理店、飲食店の業種のみ導入できる制度です。1 週間の労働時間が40 時間を超えない限り、特定の1 日の労働時間が8 時間を超えても良いという制度です。これらに当てはまる場合には、労使協定を結べば1 日について10 時間まで労働させることが出来ます。

労働者が業務上の理由で怪我をしたり病気にかかり、その療養のため休業する期間とその後30 日間の解雇は禁止されていますが、療養開始後3 年を経過しても治らない場合は、平均賃金の1,200 日分の「打切補償」を行った場合に限り、解雇することができます。「特段の保障なく解雇することができる」というわけではありません。

労働者の責めに帰すべき事由により解雇する場合でも、少なくとも30日前に解雇予告するか、または30 日分以上の平均賃金の解雇予告手当を支払う必要がありますが、労働者の責めに帰すべき解雇事由について行政官庁の認定を受けた場合は、その必要はありません。

天災事変その他やむを得ない事由により事業の継続が不可能になり、その事由について行政官庁の認定を受けた場合は、解雇予告や解雇予告手当は必要はありません。

労働基準法第11条では、「賃金とは、賃金、給料、手当、賞与その他名称の如何を問わず、労働の対償として使用者が労働者に支払うすべてのものをいう」と規定されています。

労働基準法では、賞与について定義されていません。したがって、「労働基準法上の賞与は」という記述は適切であるとはいえませんが、社会通念的には、賞与は、ボーナス、一時金、期末手当などの呼称で呼ばれることがあるが、定期又は臨時に、原則として労働者の勤務成績及び経営状態等に応じて支給されるものであって、その額があらかじめ確定されていないものをいうのように賞与は解釈されているといえます。

定期昇給は、あらかじめ定められた賃金表がある場合にはそれに基づいて、賃金表がない場合には、年齢や勤続年数、考課査定などをもとに、毎年1回以上定期的に個別賃金を引き上げるものであるのに対し、ベースアップは賃金水準を底上げするもので、賃金表がある場合には賃金表そのものを書き換えることにより行われる。

モデル賃金とは、学制どおりに進級して正規に学校を卒業し、直ちに入社して引き続き同一企業に勤務し、その後標準的に昇進・昇格、昇給して、世帯形成も標準的に経過している標準者の賃金カーブをいう。

労働基準法第12条では、「平均賃金とは、これを算定すべき事由の発生した日以前三箇月間にその労働者に対し支払われた賃金の総額を、その期間の総日数で除した金額をいう」と規定されています。「総日数」とは労働日も休日もすべて含めた日数のことです。なお、平均賃金は、「解雇予告手当や休業手当、業務上の災害における災害補償の計算等に用いる」は正しいです。

労働契約の期間は、通常の採用の場合、定めなしとすることが多いですが、労働基準法では、期間の定めをする場合は、期間が長期間になると労働者の自由を拘束する恐れあるため、原則期間は3年までとなっています。

 例外として、高度の専門知識を持つ医師や弁護士のような労働者や、60歳以上の労働者は期間を5年までとすることができます。

期間の定めがないものを除き、契約期間の上限は原則3年です。

期間の定めのない労働契約を除き、満60歳以上の労働者との間に締結される労働契約の期間は、最長5年である。

厚生労働大臣が定める基準に該当する専門的知識を有する者との契約に関するもので薬剤師の資格を有し、調剤業務に従事する場合は、例外で期間である5年が適用されます。

事業者は、労働者について年一回の健康診断を受けさせる義務があります。また、労働者にも健康診断を受ける義務があります。

健康診断の義務については、まず正社員(期間の定めのない労働契約)は全員が受診対象になります。また、契約社員やパート/アルバイトでも、以下の2 つの条件を両方満たす場合は、健康診断の受診義務があります。

 1.期間の定めのない契約により使用される者であること。

(なお、期間の定めのある契約により使用される者の場合は、1年以上使用されることが予定されている者、及び更新により1年以上使用されている者)

 2.1週間の労働時間が、正社員の4 分の3 以上(原則週30 時間以上)である者

事業者は、常時使用する労働者に対しては年1回、深夜業など一定の業務に従事する労働者に対しては当該業務への配置替えの際および6 か月毎に1 回、定期的に一般健康診断を実施しなければならない。

事業者は、常時使用する労働者を雇い入れるときは、当該労働者に対して一般健康診断を実施しなければなりません。ただし、健康診断を受けた後、3 か月を経過しない者がその結果を証明する書面を提出した場合の診断項目については省略することが出来ます。

事業者は労働者の健康診断の結果を健康診断個人票の形にして5年間保存し、これに基づいて労働者の健康管理や適切な配置転換を行う必要があります。

健康保険法第1条では、「労働者又はその被扶養者の業務災害以外の疾病、負傷若しくは死亡又は出産に関して保険給付を行い、もって国民の生活の安定と福祉の向上に寄与することを目的とする」と規定されています。

厚生年金保険は、労働者の老齢、障害、死亡について保険給付を行い、労働者及びその遺族の生活の安定と福祉の向上に寄与することを目的とするが、疾病、負傷は保険給付の対象とならない。

雇用保険法第1条では、「雇用保険は、労働者が失業した場合及び労働者について雇用の継続が困難となる事由が生じた場合に必要な給付を行うほか、労働者が自ら職業に関する教育訓練を受けた場合に必要な給付を行うことにより、労働者の生活及び雇用の安定を図るとともに、求職活動を容易にする等その就職を促進し、あわせて、労働者の職業の安定に資するため、失業の予防、雇用状態の是正及び雇用機会の増大、労働者の能力の開発及び向上その他労働者の福祉の増進を図ることを目的とする」と規定されています。

労働者災害補償保険法第1条では、「労働者災害補償保険は、業務上の事由又は通勤による労働者の負傷、疾病、障害、死亡等に対して迅速かつ公正な保護をするため、必要な保険給付を行い、あわせて、業務上の事由又は通勤により負傷し、又は疾病にかかった労働者の社会復帰の促進、当該労働者及びその遺族の援護、労働者の安全及び衛生の確保等を図り、もって労働者の福祉の増進に寄与することを目的とする。」と規定されています。したがって、労働者災害補償保険が保険給付の対象としているのは、業務上の事由又は通勤による労働者の負傷、疾病、障害、死亡等であって、老齢は保険給付の対象となりません。

マーケティング概要とプロセス

「企業理念の重視」、「協働志向・価値共創の重視」、「社会貢献・社会価値の重視」、「精神的価値の重視」は、いずれもマーケティング3.0固有の特徴です。これに対して、「顧客満足の重視」はマーケティング2.0固有の特徴です。

「投機型のマーケティング・システム」とは、実際の需要の把握を待たずに計画的に生産・流通するマーケティング・システムのことです。これに対して、「延期型のマーケティング・システム」とは、実際の需要が把握されるまで製品の生産・流通を引き伸ばすマーケティング・システムのことです。

POSシステム(販売時点情報管理システム)は、店舗で商品を販売するごとに商品の販売情報を記録し、集計結果を在庫管理やマーケティング戦略として用いるシステムのことです。POSシステムは緻密な在庫・受発注管理ができるようになるので、実際の需要が把握されるまで製品の生産・流通を引き伸ばす延期型のマーケティング・システムの構築の手段となります。

SCM(サプライ・チェーン・マネジメント)は、材料や部品の調達から製造・流通・販売という生産から消費者にいたるまでの商品供給の流れを供給の鎖(サプライチェーン)ととらえ、それに関わる部門・企業の間で情報を相互に共有・管理することにより、供給全体の最適を図るものです。SCMは実際の需要が把握されるまで製品の生産・流通を引き伸ばすことができるので、延期型のマーケティング・システムの構築の手段となります。

SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)とは、自社オリジナル企画ブランドによるアパレル製造直売専門店のことです。製造から小売までを一貫して自社が管理するビジネス・モデルであるSPA型ビジネス・モデルでは、需要が把握されるまで製品の生産・流通を引き伸ばすことができるので、延期型のマーケティング・システムの構築の手段となります。

製販連携とは、顧客のニーズを的確に捉え、製造業と小売が直接、情報連携を行うことです。製販連携により、顧客ニーズを的確に把握した商品をタイムリーにかつ低価格で提供することができ、需要が把握されるまで製品の生産・流通を引き伸ばすことができるので、延期型のマーケティング・システムの構築の手段となります。

大ロット生産とは、まとめて生産するものであり、計画的に大量生産し、規模の経済によって安価な商品を生み出そうとします。大ロット生産は実際の需要の把握を待たずに計画的に生産・流通するものですので、投機型のマーケティングであって、延期型のマーケティング・システムの構築の手段ではありません。

SNSを利用した顧客関係性の構築に基づくマーケティングのあり方は「ソーシャル・マーケティング」ではなく「ソーシャル・ネットワーク・マーケティング」です

ソサイエタル・マーケティング・コンセプト(societal marketing concept)では、標的市場のニーズや欲求、利益を正しく判断し、消費者と社会の幸福を維持・向上させる方法をもって、顧客の要望に沿った満足を他社よりも効果的かつ効率的に提供することが営利企業の役割であるとしている。社会志向的マーケティングと訳されるソサイエタル・マーケティングは、伝統的なマーケティングを社会的価値や社会的役割という新しい観点から捉えなおしたものです。

マーケティング・ミックスの4Pは、製品戦略(Product)、価格戦略(Price)、チャネル戦略(Place)、プロモーション戦略(Promotion)です。この4Pは企業から見た、マーケティング・ミックスです。消費者から見たマーケティング・ミックスは4Cといわれます。4Cは、4Pと対になる考え方で「Product(製品)対Customer Value(顧客にとっての価値)」「Price(価格)対Cost to the Customer(顧客の負担)」「Promotion(販売促進)対Communication(コミュニケーション)」「Place(販売ルート)対Convenience(入手の容易性)となります。従って、Placeに対応するものはCustomer CostではなくConvenience、つまり入手容易性」となります。

4Pのうち、最も企業側から柔軟に変更できるのはPromotion、つまり販売促進です。例えば、製品を変更するといったら、製造装置やライン等を変更する等検討が必要となります。価格の変更は、収益性に大きな影響が生じてしまいますし、競合との価格競争を考慮する必要が生じます。販売ルートは販売チャネルである他社との契約や関係性に影響を及ぼしかねません。それらに比べると、他社を巻き込んだり、設備の変更の必要がない販売促進は最も柔軟性があります。

コトラーは、消費者の購買行動のプロセスを、5 つの段階で考えました。そのプロセスは、問題認知、情報探索、代替品評価、購買決定、購買後の行動です。

「広範囲問題解決」は、「拡大的問題解決」と同じ意味で、情報探索や代替品評価に多くの時間をかけて購買決定する方法です。これは、消費者が製品やブランドのことを良く知らない場合の購買行動です。特定ブランドに高いロイヤルティを持っている場合は、情報探索や代替品評価に時間をかけずに購買の意思決定が行われます。この場合の購買行動は、日常的反応行動となります。

AIDMAモデルは、消費者が商品を購買する際には、「Attention(注意)」→「Interest(関心)」→「Desire(欲求)」→「Memory(記憶)」→「Action(行動)」というプロセスを経るというモデルです。Yさんは、SC内の家電専門店チェーンの店舗に立ち寄った際に、この家電専門店チェーンのウェブ店舗からeメールを受け取ることによって、数日前にこの小売業者のウェブ店舗で検索し登録していた詳細情報の記憶を呼び起されました。よって、AIDMAでいえばM(Memory)にあたる内容を活性化することができたといえます。

店舗に立ち寄っていくつかの商品を比較している最中に、eメールを受け取りました。そして、実際にこの商品を購入し、使用している消費者によるレビューが紹介されている内容を見た後、この電子手帳を手に取ってみると必要としている機能が満載の商品であることが分かったわけです。ですから、買い物出向前に明確なブランドの選好マップが形成されていたとはいえません。

ブラウジングとは、インターネットに接続して情報を探し出すことです。実際の店舗で商品の実物展示を体験してから、より低い商品価格と消費者費用で同じ商品を購入することのできるウェブ店舗を探してそこで購買を行うということではありません。

準拠集団は、個人の価値観や態度、行動に対して影響を及ぼす集団のことです。例として、家族や友人、同僚などが挙げられます。

個人の判断や行動は、その人の属する準拠集団に強く影響されます。準拠集団は、必ずしも公式に所属する集団では無い場合があります。例えば、その人が将来属したい集団であったり、強く同一化する集団が準拠集団になっているケースもあります。

ライフコースというのは、個人が一生の間にたどる人生の道筋を表します。個人の一生には、就学、就職、結婚などの様々なライフイベントが発生します。そのライフイベントにおいて、どのような選択をしたかでライフコースが決まります。

 例えば、女性の場合、結婚と仕事というライフイベントだけ見ても、結婚をしないで働いている人、結婚を機に仕事を辞めた人、結婚後に仕事を辞めたが再度働いている人というように、様々なライフコースがあります。

 ライフコースによって消費傾向が異なる場合があります。そのため、家族の消費者行動への影響を分析する際にも、ライフコースにも注目する必要があります。

準拠集団は、個人の価値観や態度、行動に対して影響を及ぼす集団のことであり、必ずしも現在所属している集団ではなく、将来所属したい集団等である場合もあります。

パブリックな場面で使用される製品の方が、準拠集団の影響は大きくなります。例えば、家の中で使う製品よりも、外に着ていく衣服などの方が、準拠集団の影響は大きくなります。

矛盾する2つの認知をした場合に自分にとって不都合な方の認知を変えようとする心理のことを、「認知的不協和」といいます。

 購入した商品は最良と思う一方で、他の商品のほうがよかったのではないかとも考えるといった、2つの認識の矛盾から、心理的な緊張を高める状態を表す語句は、「認知的不協和」です。

「サイコグラフィックス」とは、ライフスタイル、行動、信念、宗教、価値観、個性などによって顧客を分類する際に用いられる心理学的属性のことをいいます。

「バラエティシーキング」とは、低関与製品のうち、ブランド間の差異が大きい場合に見られる頻繁なブランドスイッチングのことです。

 「ブランドスイッチング」とは、消費者がこれまで購入していた商品の銘柄(ブランド)を変更することです。

個人の意識や行動に影響を与える集団のことを、準拠集団といいます。この準拠集団には、憧れや分離の対象といった個々の消費者が直接的な接点を持たない対象だけでなく、学校や職場、サークルなどのように実際に消費者自身が所属している集団も含まれます。

ムーアのキャズム理論が述べられています。ムーアは、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティとの間には容易に超えられない大きな溝があることを示し、初期多数派への普及がいかに速やかに行われるかが製品普及の分かれ道であるという結論を導いています。

オピニオンリーダーとは対照的に、製品カテゴリ横断的な幅広い知識を持ち、さらには知識を伝える方法も幅広く持っていることに特徴づけられる情報発信型消費者は、マーケットメイブンと呼ばれます。市場の達人という意味です。

キャズム(Chasm)は、深い溝ということを意味する言葉です。

メイブンという言葉は、東欧系のユダヤ人の言語のひとつであるイディッシュ語が語源で、知識をたくわえている人を意味します。

低関与製品のうち、ブランド間の差異が大きい場合には、頻繁にブランド・スイッチングが起こります。このことを表したのが、バラエティ・シーキング論です。バラエティ・シーキングは、低価格の製品によく見られる行動で、「よりどり3点600 円」の販促において、売れ筋の商品だけでなく、単独の販売ランキング下位の商品も消費者が購買するというのは、バラエティ・シーキング論の主張と一致します。

購買行動に対する消費者の文化的、社会的、個人的、心理的な特性を変容させることは、なかなか難しく、これはマーケターに与えられた役割ではありません。

広告などへの反応についての社会心理学的なモデルが、精緻化見込みモデルです。精緻化見込みモデルによると、広告に対して、消費者は、広告の内容について理解し詳細に検討する対応(中心ルート)か、広告の詳細な内容より、広告に登場したタレントや音楽、あるいはパッケージの見た目などのイメージによって形成される対応(周辺ルート)をとるとされます。消費者がある製品に対して高い製品関与水準を持つ場合、この消費者は自らが蓄積した豊かな製品知識を参照することができます。そのため、精緻化見込みモデルにおける「中心ルート」の反応となり、詳細に検討することとなります。したがって、購買意思決定プロセスが単純化することにはなりません。

生産財の購買について述べられています。生産財の購買は組織内の異なる部門や複数の階層から構成される購買センターを通じて行われるため、購買主体は十分な知識を持つのが困難です。そのため、購買主体が情報を収集・検討するのに時間がかかり、迅速な意思決定を下すことが難しくなります。

多属性意思決定とは、ある製品が有する複数の属性(価格、デザイン、性能など)を検討して意思決定する方法です。

 また、アサエルの購買行動類型とは、「関与水準」と「ブランド間の知覚差異」という2つの軸を使い、消費者の購買行動を4つのタイプに分類したものです。「関与水準」とは、「消費者がその製品にどれぐらいこだわっているのか、関心があるのか」ということです。また、「ブランド間の知覚差異」とは、「その製品のブランドによる違いを、どの程度理解できているのか」ということです。

原材料や味に特徴がある多様なドレッシングは、消費者にとって、こだわりや関心は、そこまで高くありません。そのため、関与水準は低くなります。また、それぞれの製品の違いは消費者にとって明確なため、ブランド間の知覚差異は大きくなります。以上のように「関与水準-低」「ブランド間の知覚差異-大」の製品は、バラエティ・シーキング型と呼ばれ、消費者は色々な製品を試すために、頻繁にブランド・スイッチングを行います。

多属性意思決定の連結型について述べられています。連結型は、製品の各属性に求める最低限の水準を設定し、それらを充たす製品を選択する方法です。

テレビを買い替える場合、過去の使用経験から特定ブランドに好ましい態度を有している消費者の多くは、他ブランドを詳しく検討することなく、当該ブランドを選ぶことがある。こうした決定方略は感情依拠型と呼ばれる。

。特別な人に贈る宝石は、一般の消費者にとって重要性の高い製品のため、関与水準は高くなります。一方で、消費者は、宝石の良し悪しを正確に判断できないため、ブランド間の知覚差異は小さくなります。このような製品は、不協和低減型に当たります。ブランド間の知覚差異が小さいため、一般の消費者は多くの製品を比較・検討して評価することが困難です。そのため、複雑な情報処理を伴う購買行動をとりにくくなります。

多属性意思決定の辞書編纂型について述べられています。辞書編纂型とは、消費者が一番重視している属性が最も優れている製品を選択する方法です。

EBA(elimination-by-aspects)型とは、検討している属性のうち、1つでも基準を満たさないものがある製品は選択しない、という方法です。

マンション購入に際して、消費者は価格、立地、間取り、環境や建設会社など、検討すべき属性を網羅的にあげ、候補物件において全属性を評価し、総合点が高い選択肢を選ぶことがある。こうした決定方略は 加算型と呼ばれる。

市場細分化と製品差別化は代替的なものであると考える立場では、製品差別化は、同じセグメントで製品によって差別化する方法であり、競合と正面からぶつかる方法となります。一方、市場細分化は、市場を細分化することで、競合と違うセグメントにアプローチする方法であり、競争を回避する方法となります。

デモグラフィックスとは人口統計的な基準のことです。人口統計的な基準は、年齢や性別、家族構成、ライフステージ、社会階層などを含みます。

インターネット調査はインターネットの普及に伴って、最近良く使われるようになりました。低コストでたくさんの人にアクセスできるため、大量の回答を迅速に得ることができます。一方で、インターネットを利用できる人に限られるため、統計的に偏りが生じます。

街頭インタビューは、講座の中では触れていませんが、場面を思い浮かべれば十分回答できるレベルの問題です。選択肢では、対象者をばらばらに選択するとありますが、この場合はインタビューをする人が、対象者を選択するため、無作為抽出ではなく有意抽出になります。

グループインタビューは、消費者の生の声を引き出すような定性的な調査に使われます。グループの相互作用によって、発言が活発に引き出される特徴があります。例えば、新しい商品があまり売れていない場合に、その原因を探りたいと考えたとします。この場合は、考えられる原因の仮説を幾つか立てて、それをグループインタビューで検証するための質問を作成し、インタビューで消費者の本音を引き出していきます。そして、インタビュー終了後に内容を分析し仮説を検証します。

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