企業経営理論 組織の構造 組織と人材

組織の均衡

 組織の均衡に関する説明として、最も適切なものはどれか。


ア バーナードは、組織が成立するためには、共通の目的、誘因、コミュニケーションの3つが成立しなければならないとした。×

イ バーナードは、組織が存在するためには、有効性と効率性の両側面を達成することが必要であると主張した。×

ウ 個人の協働システムとして組織を認識し、組織を、個人間の相互作用が共通の目的に対して継続的になされるシステムとして捉える考え方を、クローズド・システムという。×?

エ 組織の均衡条件は、組織のメンバーにとって誘因が貢献以上になっている状態である。〇

事業部制組織

 事業部制組織に関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア 事業部制組織とは、独立採算のプロフィットセンターとして機能する事業部を持つ組織形態のことをいう。〇

イ 事業部制組織は、事業部、本社機構、事業部をサポートするコストセンターであるスタッフ部門から構成される。〇

ウ 事業部制組織には、各事業部は現場の状況に迅速に意思決定することができるというメリットがある。〇

エ 事業部制組織には、同じ機能を持つものが各事業部にできるので、経営活動が効率的になるというメリットがある。×

組織の均衡条件 【平成24年 第14問】

 組織が成立・存続していくためには、その協働体系が有効かつ能率的に機能する条件がある。この条件を明らかにした「組織均衡(organizational equilibrium)」の考え方には、5 つの中心的公準がある。この中心的公準に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供しているかぎりにおいてのみ、組織は「支払い能力がある」すなわち存続する。〇


イ 参加者それぞれ、および参加者の集団それぞれは、組織から誘因を受け、その見返りとして組織に対する貢献を行う。〇


ウ 参加者のさまざまな集団によって提供される貢献が、組織が参加者に提供する誘因を作り出す源泉である。×〇


エ 組織は、組織の参加者と呼ばれる多くの人々の相互に関連した社会的行動の体系である。〇?


オ それぞれの参加者は、提供される誘因と要求されている貢献の差し引き超過分が正の場合にだけ、組織への参加を続ける。〇×「誘因が、貢献と等しいかあるいはより大である場合」

組織の設計原則 【平成23 年第12 問】

 企業組織は、一般に分業と協業のシステムとして階層性という特徴を持っている。この組織編成に関する記述として最も適切なものはどれか。
ア イノベーションを目的とした組織においては指揮命令系統の一元性が確保されていなければならないので、階層組織よりはグループ型のフラットな組織が望ましい。〇?×イノベーションを生み出すためには、メンバー間の情報共有や相互作用が重要になるため、フラットな組織の方が望ましい 「指揮命令系統の一元性の確保」を優先するのであれば、階層型の組織


イ 管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。〇?〇タイムスパンは「期間」を表しているため、「事業の範囲や期間」と読み替えられます。一般に、事業や業務は、時間が立つにつれてその内容が変わったり、増減したりします。こういった、時系列の変化に合わせて、組織の階層を変えていく事も必要


ウ 組織における職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲(span of control)は狭くなるので、階層数は増える傾向にある。〇?×公式化された組織においては、従業員は、何をいつまでにするべきかを決定する範囲が小さく、従って、管理者は、従業員の業務の例外的な対応に専念することができることから、管理する従業員数を増やすことが可能


エ 組織の階層を構成する中間管理職の職務について、責任と権限が公式に一致しなければならない。〇×公式に定めた権限・責任の範囲だけで業務を行うと、変化に対応しにくい場合があります。そのため、変化に対応する過程で「非公式」な権限・責任が生じる事があり、必ずしも公式に権限・責任が一致している必要はありません。


オ 不確実性が高い環境下では、分権化を進めるために、階層のないフラットな構造にすることが望ましい。×不確実性が高い環境下では、分権化による現場優先の対応をする方法以外にも、トップダウンで変革を行うという方法もあります。

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問1)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。
(設問1)


機能別部門組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。


ア 機能別部門組織では、各機能部門が専門機能を基礎に編成されているため、全社的なコントロールを担当する次世代のトップマネジメントを養成することが難しい。〇


イ 機能別部門組織では、高度な分権化が進展しているため、トップマネジメントへの集権化の程度は低い。×


ウ 機能別部門組織では、それぞれの部門が異なる機能を担当しているため、変化する環境でも部門間コンフリクトが発生する可能性は低い。×


エ 機能別部門組織の利点は、機能部門ごとの専門化の利益を最大限に発揮できる点にあり、その分、規模の経済は犠牲になる。×


オ 機能別部門組織は、単一製品-市場分野に進出している企業に採用される傾向が高く、あまり大規模な操業には適さない。×

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問2)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。

(設問2)

 事業部制組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 事業部制組織では、各事業部は独立採算のプロフィットセンターとして管理されるために、複数の事業部にまたがる統合的な製品の開発などは遅れがちになる。〇

イ 事業部制組織では、各事業部を評価する統一的な基準がないために、本社機能のオーバーヘッドコストが高くなる傾向がある。×?少なくとも利益が評価基準 本社機能のオーバーヘッドコストも、他の組織形態に比較して高くなるとは限りません。

ウ 事業部制組織では、本社と事業部の間に擬似的な資本市場が存在することになり、一般に各事業部の限界利益率に応じて予算配分が行われる。×限界利益率に応じて予算配分を行うと、事業の規模や成長性を考慮に入れられず、適切ではありません。

エ 事業部制組織は、複数の製品-市場分野に進出している企業に採用される傾向が高く、事業部間の高度な連携をとることが容易になる。×?、事業部は排他的になりがちで、連携を取るのは容易ではありません。

オ 事業部制組織は、本社の情報処理負担が軽減されるとともに、事業戦略に関する権限が本社に集中するために、事業部の再編成や既存事業の融合を通じた新規事業を創造しやすくなる。×事業部制は、事業に関する権限は事業部に委譲し、本社は全社戦略に専念する形

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問3)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。
機能部門一事業部門からなる恒常的なマトリックス組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。


ア マトリックス組織が有効に機能するためには、複数の命令系統に柔軟に対応し、コンフリクトを創造的に解決する組織文化の裏付けが必要である。〇?〇コンフリクトが発生した時に、社員がこれを創造的に解決しようとする組織文化が必要


イ マトリックス組織では、機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つので、従業員は2人の上司の管理下におかれ高いストレスを感じる。〇×機能マネジャーは機能に特化した権限、事業マネジャーは事業単位の権限を持ちます。そのため、同じ内容の権限を持つわけではありません。


ウ マトリックス組織では、主要な権限を委譲された事業マネジャーと機能マネジャーのコンフリクトが発生しやすいので、トップマネジメントの情報処理負担は大きくなる。〇?×コンフリクトが発生した場合には、それを調整するためにマネジャーの情報処理負担が高くなります。


エ マトリックス組織は、環境変化の速い複数の非関連事業に多角化した企業が、複数の事業部にまたがる横断的調整機能を導入したものである。×?非関連事業に多角化した企業では、各事業に含まれる機能は大きく異なることになります。そのため、事業間で、共通の機能部門を設けてマトリクス組織を導入するメリットは低くなります。


オ マトリックス組織は、現場での事業感覚が重要である組織に導入すると事業活動を制約してしまうため、主に本社機構に導入される傾向がある。×? マトリクス組織は、事業と機能という現場の業務に対する組織

カンパニー制、純粋持株会社 【平成29年 第5問】

 日本企業には、社内分社化であるカンパニー制や持株会社を導入して戦略性を一層高めようとした企業が見られる。カンパニー制と持株会社に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア カンパニー制は、企業グループ内の個々の業態ごとに採用できるが、同一業界でのカンパニーごとの個別最適を許容すればカニバリゼーションの助長につながりうる。〇

イ カンパニー制は、主要な事業の特定製品やブランドについての管理者をおき、その製品やブランドに関する戦略を策定し、販売活動を調整して統合する機能を持つ。×販売活動を調整して統合する機能は持っていません。

ウ カンパニー制は、通常、多角化戦略によって事業領域を拡大する際、不確実性の高い新事業を切り離して法人格を持つ別会社として制度的に独立させ、本業や既存事業におよぼすリスクを軽減する。〇?カンパニーは別法人ではないので、「法人格を持つ別会社として制度的に独立させ」という記述は正しくありません。また、カンパニー制は、本業や既存事業に及ぼすリスクを軽減するために実施するものでもありません。

エ 純粋持株会社は、株式の所有対象としている企業グループ全体の戦略策定と個々の事業の運営を統合して行えるメリットがあり、傘下の企業の経営戦略を標準化し、集中的に管理する制度である。×個々の事業の運営を統合して行うことはありません。また、傘下の企業の経営戦略を標準化したり集中的に管理したりすることもありません。

オ 純粋持株会社は、通常、企業グループ全体の効率的な資源配分が可能となり、雇用形態や労働条件の設定を標準化する機能を持つ。×個別企業の具体的な経営には関与しないため、雇用形態や労働条件の設定を、傘下の企業グループ全体で標準化することはありません。

組織スラック 【平成27年 第19問】

 組織スラックに関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア 組織スラックは、イノベーションを遂行するための資源となりうる。〇

イ 組織スラックは、緊急事態に対応するための余裕資源として、組織の安定に寄与する。〇

ウ 組織スラックは、新規行動案の探索をリスク回避的にする傾向にある。×

エ 組織スラックは、複数の利害関係者の組織に対する要求を調整する機能を持つ。〇

オ 組織スラックは、利害関係者が組織に対して求める要求が、満足水準に基づくことから生じる傾向にある。×〇組織が問題志向の探索を行う場合、実現可能な選択肢から、利害関係者が満足して受け入れることができる選択肢へと探索の範囲を削減する際に組織スラックが生じます。このように、組織スラックは、利害関係者が組織に対して求める要求が、満足水準に基づくことから生じる傾向

組織は最適化基準による意思決定を行うことができず、満足化基準による意思決定を行う

官僚制の逆機能 【平成28年 第14問】

 官僚制の逆機能といわれる現象に関する説明として、最も不適切なものはどれか。

ア 革新的な計画に抵抗するために、日常のルーティン対応を探し求める、グレシャムの法則。〇?×革新的な計画に抵抗するために、日常のルーティン対応を探し求めるのはグレシャムの法則ですが、「組織の中の規則や機構がもともとは目的追求に役立つものとして制定されたはずなのに、逆に目的追求を損ねている状態」ではないため、官僚制の逆機能ではありません。

イ 規則や手続きそのものを絶対視するような態度が、杓子しゃくし定規な画一的対応を生み出す、形式主義。〇

ウ 組織全体の利益よりも、自分が所属する部局の利益を優先する、セクショナリズム。〇

エ 膨大な手続きと書類作成に煩わされる、繁文はんぶん縟礼じょくれい。〇

オ 本来は手段にすぎない規則や手続きが目的に転じてしまう、目的置換。×?〇

組織のライフサイクル 【平成30年 第21問】

 組織の成長や変革に介入する経営コンサルタントにとって、企業組織のライフサイクルに応じた課題や特徴についての理解が必要になることがある。組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、それぞれの段階に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア 持続的な成長を迎える共同体段階では、従業員は自身が共同体の一員であると強く感じるため、職務の割り当てが専門化され、階層化が進むとともに中間管理職への権限委譲が必要になってくる。〇?

イ 精緻化段階では、官僚制のもたらす形式主義的な弊害を克服するために、場合によっては公式のシステムを単純化し、チームやタスクフォースを活用して小企業的な価値観や発想を維持するために組織全体に絶えず新しい挑戦や努力を推奨する必要が生じる。〇?

ウ 創業者が創造力の高い技術志向の経営者の場合、起業者段階では従業員は非公式で非官僚主義的なコミュニケーションで管理されることが多い。初期の市場が成長し、それに伴い従業員が増加すると、財務管理などを含めた、組織全体を統率するリーダーシップを持った経営者が必要になる。〇?

エ 組織の規模も大きくなり公式化段階になると、規則や手続き、管理システムの公式化が進み、戦略的意思決定や業務的意思決定をトップマネジメントに集権化する必要が生まれ、トップが各事業部門を直接コントロールするようになる。×?

組織の均衡条件 【平成24年 第14問】

 組織が成立・存続していくためには、その協働体系が有効かつ能率的に機能する条件がある。この条件を明らかにした「組織均衡(organizational equilibrium)」の考え方には、5 つの中心的公準がある。この中心的公準に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供しているかぎりにおいてのみ、組織は「支払い能力がある」すなわち存続する。〇


イ 参加者それぞれ、および参加者の集団それぞれは、組織から誘因を受け、その見返りとして組織に対する貢献を行う。〇


ウ 参加者のさまざまな集団によって提供される貢献が、組織が参加者に提供する誘因を作り出す源泉である。〇


エ 組織は、組織の参加者と呼ばれる多くの人々の相互に関連した社会的行動の体系である。〇


オ それぞれの参加者は、提供される誘因と要求されている貢献の差し引き超過分が正の場合にだけ、組織への参加を続ける。×

 組織の設計原則 【平成23 年第12 問】

 企業組織は、一般に分業と協業のシステムとして階層性という特徴を持っている。この組織編成に関する記述として最も適切なものはどれか。
ア イノベーションを目的とした組織においては指揮命令系統の一元性が確保されていなければならないので、階層組織よりはグループ型のフラットな組織が望ましい。×


イ 管理者の職務に関する事業の範囲やタイムスパンの責任に応じて、組織は階層を設計する必要がある。〇


ウ 組織における職務の公式化を進めることによって、管理者の統制範囲(span of control)は狭くなるので、階層数は増える傾向にある。×


エ 組織の階層を構成する中間管理職の職務について、責任と権限が公式に一致しなければならない。×


オ 不確実性が高い環境下では、分権化を進めるために、階層のないフラットな構造にすることが望ましい。×

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問1)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。
(設問1)


機能別部門組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。


ア 機能別部門組織では、各機能部門が専門機能を基礎に編成されているため、全社的なコントロールを担当する次世代のトップマネジメントを養成することが難しい。〇


イ 機能別部門組織では、高度な分権化が進展しているため、トップマネジメントへの集権化の程度は低い。


ウ 機能別部門組織では、それぞれの部門が異なる機能を担当しているため、変化する環境でも部門間コンフリクトが発生する可能性は低い。


エ 機能別部門組織の利点は、機能部門ごとの専門化の利益を最大限に発揮できる点にあり、その分、規模の経済は犠牲になる。


オ 機能別部門組織は、単一製品-市場分野に進出している企業に採用される傾向が高く、あまり大規模な操業には適さない。

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問2)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。

(設問2)

 事業部制組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 事業部制組織では、各事業部は独立採算のプロフィットセンターとして管理されるために、複数の事業部にまたがる統合的な製品の開発などは遅れがちになる。〇

イ 事業部制組織では、各事業部を評価する統一的な基準がないために、本社機能のオーバーヘッドコストが高くなる傾向がある。

ウ 事業部制組織では、本社と事業部の間に擬似的な資本市場が存在することになり、一般に各事業部の限界利益率に応じて予算配分が行われる。

エ 事業部制組織は、複数の製品-市場分野に進出している企業に採用される傾向が高く、事業部間の高度な連携をとることが容易になる。

オ 事業部制組織は、本社の情報処理負担が軽減されるとともに、事業戦略に関する権限が本社に集中するために、事業部の再編成や既存事業の融合を通じた新規事業を創造しやすくなる。

組織(機能別・事業部制・マトリクス) 【平成20年 第11問】(設問3)

 企業の規模や経営戦略、環境条件などさまざまな要因によって、組織が処理すべき情報の量や質が異なるため、それに応じて機能別部門組織(functional organization)、事業部制組織(divisional organization)、マトリックス組織(matrix organization)など、異なる組織構造をデザインする必要がある。これに関して、下記の設問に答えよ。
機能部門一事業部門からなる恒常的なマトリックス組織に関する記述として、最も適切なものはどれか。


ア マトリックス組織が有効に機能するためには、複数の命令系統に柔軟に対応し、コンフリクトを創造的に解決する組織文化の裏付けが必要である。〇


イ マトリックス組織では、機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つので、従業員は2人の上司の管理下におかれ高いストレスを感じる。×


ウ マトリックス組織では、主要な権限を委譲された事業マネジャーと機能マネジャーのコンフリクトが発生しやすいので、トップマネジメントの情報処理負担は大きくなる。×


エ マトリックス組織は、環境変化の速い複数の非関連事業に多角化した企業が、複数の事業部にまたがる横断的調整機能を導入したものである。×


オ マトリックス組織は、現場での事業感覚が重要である組織に導入すると事業活動を制約してしまうため、主に本社機構に導入される傾向がある。×

カンパニー制、純粋持株会社 【平成29年 第5問】

 日本企業には、社内分社化であるカンパニー制や持株会社を導入して戦略性を一層高めようとした企業が見られる。カンパニー制と持株会社に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア カンパニー制は、企業グループ内の個々の業態ごとに採用できるが、同一業界でのカンパニーごとの個別最適を許容すればカニバリゼーションの助長につながりうる。〇

イ カンパニー制は、主要な事業の特定製品やブランドについての管理者をおき、その製品やブランドに関する戦略を策定し、販売活動を調整して統合する機能を持つ。×

ウ カンパニー制は、通常、多角化戦略によって事業領域を拡大する際、不確実性の高い新事業を切り離して法人格を持つ別会社として制度的に独立させ、本業や既存事業におよぼすリスクを軽減する。×

エ 純粋持株会社は、株式の所有対象としている企業グループ全体の戦略策定と個々の事業の運営を統合して行えるメリットがあり、傘下の企業の経営戦略を標準化し、集中的に管理する制度である。×

オ 純粋持株会社は、通常、企業グループ全体の効率的な資源配分が可能となり、雇用形態や労働条件の設定を標準化する機能を持つ。×

 組織スラック 【平成27年 第19問】

 組織スラックに関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア 組織スラックは、イノベーションを遂行するための資源となりうる。〇

イ 組織スラックは、緊急事態に対応するための余裕資源として、組織の安定に寄与する。〇

ウ 組織スラックは、新規行動案の探索をリスク回避的にする傾向にある。×

エ 組織スラックは、複数の利害関係者の組織に対する要求を調整する機能を持つ。〇

オ 組織スラックは、利害関係者が組織に対して求める要求が、満足水準に基づくことから生じる傾向にある。〇

官僚制の逆機能 【平成28年 第14問】

 官僚制の逆機能といわれる現象に関する説明として、最も不適切なものはどれか。

ア 革新的な計画に抵抗するために、日常のルーティン対応を探し求める、グレシャムの法則。×

イ 規則や手続きそのものを絶対視するような態度が、杓子しゃくし定規な画一的対応を生み出す、形式主義。

ウ 組織全体の利益よりも、自分が所属する部局の利益を優先する、セクショナリズム。

エ 膨大な手続きと書類作成に煩わされる、繁文はんぶん縟礼じょくれい

オ 本来は手段にすぎない規則や手続きが目的に転じてしまう、目的置換。

組織のライフサイクル 【平成30年 第21問】

 組織の成長や変革に介入する経営コンサルタントにとって、企業組織のライフサイクルに応じた課題や特徴についての理解が必要になることがある。組織のライフサイクルを、起業者段階、共同体段階、公式化段階、精緻化段階に分けて考えるとき、それぞれの段階に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア 持続的な成長を迎える共同体段階では、従業員は自身が共同体の一員であると強く感じるため、職務の割り当てが専門化され、階層化が進むとともに中間管理職への権限委譲が必要になってくる。〇

イ 精緻化段階では、官僚制のもたらす形式主義的な弊害を克服するために、場合によっては公式のシステムを単純化し、チームやタスクフォースを活用して小企業的な価値観や発想を維持するために組織全体に絶えず新しい挑戦や努力を推奨する必要が生じる。〇

ウ 創業者が創造力の高い技術志向の経営者の場合、起業者段階では従業員は非公式で非官僚主義的なコミュニケーションで管理されることが多い。初期の市場が成長し、それに伴い従業員が増加すると、財務管理などを含めた、組織全体を統率するリーダーシップを持った経営者が必要になる。〇

エ 組織の規模も大きくなり公式化段階になると、規則や手続き、管理システムの公式化が進み、戦略的意思決定や業務的意思決定をトップマネジメントに集権化する必要が生まれ、トップが各事業部門を直接コントロールするようになる。×

科学的管理法と人間関係論

 科学的管理法と人間関係論に関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア テイラーは、課業を達成した労働者には高い賃金で報いること、課業が達成できなかった労働者には低い賃金にすることを提唱した。〇?

イ テイラーは、万能職長制度から、職長の機能を8つに分け、それぞれの仕事を職長に分担させる制度職能別職長制への移行を提唱した。?

ウ ホーソン実験により、職場の人間関係が労働生産性を向上させる要因となっていることが明らかになり、職場におけるインフォーマル組織の存在が発見された。〇

エ 人間観として、テイラーの科学的管理法では社会人モデルがとられ、人間関係論においては、経済人モデルおよび機械人モデルがとられている×テイラーの科学的管理法では、経済人モデルおよび機械人モデル 人間関係論においては、社会人モデル

モチベーション理論

 モチベーション理論に関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア マズローによると、人間の欲求は低次から高次への段階をなしており、低次の欲求が充足された後に初めて高次の欲求に関心が向けられるとされる。〇

イ マグレガーによると、X理論ではなく、Y理論にもとづき経営を行うことが重要であるとされる。〇人間は本質的に働くことをいとわず、動機づけがなされれば、能動的に自己の目標達成に向けて働くというY理論にもとづき経営を行う

ウ ハーズバーグによると、衛生要因とは、職務の内容、職務の達成、達成の評価など、それが与えられることによって、人々の満足が高まるようなものとされる。?.ハーズバーグ動機づけ・衛生理論における動機づけ要因とは、満足感と結びつく要因のことです。一方、衛生要因とは、不満の予防にしかならない要因のことをいい、具体的には、給与、労働条件など

エ アージリスによると、人間は未成熟の段階から成熟していく存在であるので、組織は人間の成長を妨げないように、職務拡大をすべきであるとされる。〇仕事の範囲を水平的に拡大することで、従業員に成長の実感を与えること

期待理論

 期待理論に関する次の文中の空欄A~Dに入る語句の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。


 ( A )は、( B )の内容や強さは、人により異なると指摘し、( B )の強さは、( C )の期待される価値と( C )を得られる( D )を掛け合わせたものになる。ここで、( C )というのは、金銭的な( C )だけではなく、仕事の充実感や得られる尊敬など、個人にとって( B )となるものすべてを含む。また、( C )を得られる( D )というのは、特定の成果をもたらすであろうという主観的な見込みの程度のことである。


ア A:ブルーム B:期待 C:報酬 D:費用

イ A:ブルーム B:動機づけ C:報酬 D:確率〇

ウ A:マクレランド B:期待 C:満足感 D:確率

エ A:マクレランド B:動機づけ C:満足感 D:費用

職務拡充

職務拡充に関する説明として、最も適切なものはどれか。

ア アージリスによると、組織は人間の成長を妨げないように、仕事の計画や判断など責任と権限を拡大する職務拡大が重要であるとされる。×職務拡大というのは、仕事の範囲を水平的に拡大すること

イ ハーズバーグによると、高次の欲求を追求する者に対しては、衛生要因を改善するだけでは動機づけにつながらないため、動機づけ要因を改善するために、仕事の範囲を水平的に拡大する職務充実が重要であるとされる。×職務充実というのは、仕事の計画や判断など責任と権限を拡げること

ウ 職務の計画、実施、評価を、自分自身で管理できるようにするのが、職務拡大である。×充実

エ 個人が行うタスクの数や種類を増やし、職務に多様性を持たせるのが、職務拡大である。〇

内発的動機づけ

内発的動機づけに関する説明として、最も適切なものはどれか。

ア デシの「内発的動機づけ」では、「人は生まれながらに有能感と自己決定への欲求をもっており、この2つがモチベーションの重要な源泉となっている」とした。〇?〇

イ チクセントミハイのフロー心理学では、「特定の作業に没頭する中で、自分自身が環境に完全に支配されている感覚」を「フロー経験」とした。×

ウ フロー経験を得るには「活動の過程における成功と失敗が明確で、行動が必要に応じて調節される直接的で即座な反応」、「活動の目的が難しい」等が条件になる。〇×「活動の目的が難しすぎず易しすぎない」ことが条件

エ ホワイトのコンピテンスでは「個人が経験・学習を通して獲得した能力をある状況下であれば有効に作用するだろうと考える潜在能力を持つこと」だけで内発的動機づけが得られる。×?加え、「その状況下でその潜在能力を有効に活用することで自分の有能さを発揮しようと動機づけられること」の2つが満たされる必要

職務特性モデル

職務特性モデルでは、モチベーション(動機づけ)を高めるための5つの中核的職務特性がある。中核的職務特性に関する説明として、最も不適切なものはどれか。

ア 技能多様性とは必要とされるスキルの多様性である。ある仕事をするのに、様々なスキルを必要とするほど動機づけが高まる。〇

イ 完結性とは仕事の流れの最後に関与することである。自分の仕事が職務として完結する時点に関与しているほど動機づけが高まる。×完結性とは仕事の流れの全体に関与できることです。自分の仕事が職務の一部分であるよりも、職務として完結しているほど動機づけが高まります。

ウ 自律性とは自分で工夫できる裁量が大きいことである。ある仕事をするのに、自分で計画し、工夫できる余地があるほど動機づけが高まる。〇

エ フィードバックとは仕事そのものからフィードバックを得られることである。仕事の成果についての情報を直接的に得られるほど動機づけが高まる。〇

リーダーシップの行動類型

 リーダーシップの行動類型に関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア レヴィンのリーダーシップ類型論によると、集団の生産性、成員の満足度、集団の凝集力の点において、自由放任型リーダーシップが最も望ましいとされる。×

イ リッカートのシステムIVによると、管理システムを集団参加型に転換する必要があり、この集団参加型における組織の各集団のリーダーは連結ピンとして機能しているとされる。〇?このシステムIVにおける組織は、個人ではなく小集団が単位となって重複的に階層構造をしており、各集団のリーダーは上下の階層を結び付ける「連結ピン」として機能しています。このような管理システムでは、上位から一方的に命令が伝達されるのではなく、部下の参加により下位から上位へのコミュニケーション経路を確保することができるようなリーダーシップ・スタイルが重要

ウ ブレークとムートンのマネジリアル・グリッドによると、業績および人間に対して高い関心を示す9・9型の管理者が理想的リーダーであるとされる。〇?タテ軸に「人間に対する関心」を、ヨコ軸に「業績に対する関心」をとり、それぞれ9つのレベルでリーダーシップ・スタイルを合計81種類に類型

エ 三隅二不二のPM理論によると、集団の目標達成機能も集団維持機能もいずれも高いPM型が最も生産性が高いとされる。〇

リーダーシップのコンティンジェンシー理論

 リーダーシップのコンティンジェンシー理論に関する説明として、最も適切なものはどれか。


ア フィードラーによると、LPC得点の高い者は、対人関係をうまくやっていくことに主たる満足を見いだす者で、仕事中心型と呼ばれる。×?LPC得点の高い者は、対人関係をうまくやっていくことに主たる満足を見いだす者で、人間関係中心型 

イ フィードラーは、リーダーシップの有効なスタイルは、組織の状況がリーダーの行動に影響を与える程度によって異なると主張した。〇?〇フィードラーは、リーダーシップの有効なスタイルは、組織の状況がリーダーの行動に影響を与える程度によって異なるというコンティンジェンシー理論を主張

ウ フィードラーによると、リーダーが統制しやすい状況の場合は、業績中心型の方が業績は高い。〇×仕事中心型

エ ハウスは、部下の能力が低く、仕事が低度なほど、参加的なリーダーシップが有効だと指摘している。×部下の能力が高く、仕事が高度なほど、参加的なリーダーシップが有効

リーダーシップの源泉

 集団のリーダーが個人や集団を追従させるパワーの源泉に関する次の記述として最も適切なものはどれか。


ア 職位権限など、組織から公式に与えられた地位は、それ自体が人々を従わせる組織勢力となる。〇×合法(正当)勢力

イ リーダーがメンバーの昇給や昇進、その他の好意的な労働条件を与えることができる権限を持っている場合、メリットを求めて指示に従う評価勢力となる。〇?準拠?×報酬勢力

ウ リーダーがメンバーに集団内での不利益を与える場合、恐怖心に裏付けられた強制勢力が生まれる。〇?〇

エ メンバーが自身と同じような資質や個性を備えたリーダーに同一化する同一視力が生まれる。×?準拠勢力(同一視力)メンバーがリーダーに対して同一化するもの メンバーが自分と同じような資質や個性を備えたリーダーに対して個人的な魅力や一体感を感じるとは限りません。

組織文化と集団の行動

 組織文化と集団の行動に関する次の文中の空欄A~Dに入る語句の組み合わせとして、最も適切なものを下記の解答群から選べ。


 組織メンバーの間で共有された価値や理念、あるいは習慣となった行動パターンのことを( A )という。人が集団を構成すると、個人には見られないような特性が発生するが、これは( B )と呼ばれる。集団の中で団結が強くなると、集団の行動基準に従うように圧力が働くが、これを、( C )が高くなるという。( C )が高いと、( D )という現象が発生しやすくなる。( D )とは、集団で意志決定すると、個人で意思決定した場合に比べて、かえって短絡的に決定されてしまうという現象である。


ア A:企業理念 B:団結のダイナミクス C:集団の規範性 D:個人浅慮

イ A:企業理念 B:団結のダイナミクス C:集団の規範性 D:集団浅慮

ウ A:組織文化〇 B:集団のダイナミクス〇 C:集団の凝集性〇 D:個人浅慮

エ A:組織文化 B:集団のダイナミクス C:集団の凝集性 D:集団浅慮〇集団浅慮グループシンク

組織開発

組織開発に関する説明として、最も適切なものはどれか。

ア 組織開発では、組織メンバーは、基本的に無責任であり、誠実で思いやりがない存在であるので、命令による統制が必要であるという価値観が重視される。×組織開発においては、組織メンバーは、責任感をもち、誠実で思いやりがある存在として尊敬に値するという価値観が重視

イ 組織開発では、変革の影響を受ける人を決定に参加させると混乱が生じるので、変革の実行に関与させないという価値観が重視される。×変革の影響を受ける人を決定に参加させ、変革の実行に関与させることが重視

ウ 組織開発では、階層的な権威や支配にこだわらず、当事者を中心とするという価値観が重視される。〇組織開発では「当事者中心の価値観」が重視されており、当事者が現状と変革に関与し、自ら主体的に変革に取り組むものと考えられています。そのため、組織開発においては、階層的な権威や支配にこだわらず、当事者を中心とするという価値観が重視

エ 組織開発では、社会や環境についてはこだわらず、組織内のプロセスと結果を重視するという価値観が重視される。×「社会的・エコロジカル的システム志向の価値観」が重視されており、組織開発の目的は、組織内の視点だけで果たされるものではなく、より広いシステムである社会や環境を考慮する必要があると考えられています。

 組織学習

 組織学習に関する説明として、最も適切なものはどれか。


ア 組織学習とは、組織やメンバーが新しい知識を獲得する活動やプロセスのことをいうので、これは知識を学ぶことに限定されるものである。×知識を学ぶことだけでなく、組織の能力を向上させることと、一般に捉えられています。

イ 組織学習は、組織の発展段階によって、低次学習とシングルループ学習に分類される。?〇?低次学習シングルループ学習)と高次学習ダブルループ学習)に分類

ウ 組織が革新的に進化する時に必要なのは高次学習であり、これは、既存の枠組み自体を変革するための学習である。〇?〇

エ ナレッジマネジメントでは、ナレッジを蓄積し共有するだけでなく、組織的な形式知を、個人の持つ暗黙知として活用していくことが重要である。×

SECIモデル

 SECIモデルとは、個人の持つ暗黙知を、組織的な形式知として活用するための組織的知識創造プロセスである。この SECI モデルに関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア SECI モデルにおける共同化(Socialization)とは、断片的なメモを一冊のテキストにまとめるなど、形式知化された個別の知識を組み合わせて、新たな形式知を生み出すプロセスを意味する。〇?×連結化?

イ SECI モデルにおける表出化(Externalization)とは、個人の内面にあった新製品のイメージなどが具体的な言葉によって新製品コンセプトとして表現されていくような、共同化を通じて獲得された暗黙知を形式知に転換するプロセスを意味する。〇?

ウ SECI モデルにおける連結化(Combination)とは、個人が既存の形式知を深く理解し、その結果、自分自身の内面的な知識として定着させることを意味する。×内面化?

エ SECI モデルにおける内面化(Internalization)とは、複数の個人が共同で実践を繰り返すことを通じて、特定の個人が持つ内面化された知識を他者にも伝えていくことを意味する。×共同化?

戦略的組織変革

 戦略的組織変革に関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア 外部の環境が変化した場合であっても、既存の組織を変革すると、コストが生じるため、戦略的に組織を変革するべきではない。×

イ 戦略的に組織を変革するには、まず組織で変革の必要性を認識することが必要である。〇

ウ 戦略的組織変革が必要だと判明した場合は、リッチな情報を元に変革のアイデアを作成する。〇

エ 戦略的組織変革を実施して組織に定着していく段階では、トップ・マネジメントによる制度的なリーダーシップが重要である。〇制度的リーダーシップとは、組織に理念を注入するようなリーダーシップです。トップ・マネジメントは新しい理念を表現し、それを組織の中に制度的に組み込みます。

組織コミットメント

 組織コミットメントに関する説明として、最も不適切なものはどれか。


ア 「この会社が好きだ」というのは、情緒的コミットメントの例である。〇?

イ 「この経験が積めるのは貴重なので、やめるのはもったいない」というのは、功利的コミットメントの例である。〇?

ウ 「どんな会社であろうと、入った以上は忠誠を尽くすべきだ」というのは、規範的コミットメントの例である。〇?

エ 「会社の今月の売上目標を達成するために、自分ももっと頑張って営業をしよう」というのは、行動的コミットメントの例である。×?組織の価値や目標を進んで自分に取り入れていこうとするプロセスですので、態度的コミットメント 個人の過去の行動によって、その組織への関与がどのように強まっていくのかという過程に注目するものが、行動的コミット

 

解凍-変化-再凍結モデル(レヴィンの変革プロセス)

レヴィンの「解凍-変化-再凍結」モデルに関する説明として、最も適切なものはどれか。

ア 解凍は新しい考え方や行動様式を受け入れようとする組織のメンバーに、教育するプロセスである。一般的に組織のメンバーは統率されているため抵抗は示されない。×

イ 解凍プロセスでは現状の組織が危機に瀕している状況については控えめにして自主性を重んじる。×組織メンバーを統率する強いリーダーシップが求められる段階

ウ 変化とは組織のメンバーに、新しい考え方や行動様式の必要性を訴えるプロセスである。〇×「変化」の段階は、組織のメンバーに新しい考え方や行動様式を理解させるプロセス

エ 再凍結とは新しい考え方や行動様式を、組織のメンバーに定着させるプロセスである。〇

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