平成20年度 中小企業の診断及び助言に関する実務の事例1(組織(人事を含む)を中心した経営戦略・経営管理に関する事例)で機内食を中心とした食品メーカーA社& 平成20年度 中小企業の診断及び助言に関する実務の事例2(マーケティング・流通を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)で老舗の温泉旅館である B 社

与件文

A社は、国際線で就航する航空会社の多くが旅客に提供している機内食(アントレー)の製造販売を主な事業とする、資本金3,000万円の食品加工メーカーである。現在、首都圏に4つの工場を所有し、正規・非正規社員あわせて約300名の従業員を擁して、およそ18億円の売上げを上げている。

 1970年代半ば、A社は、現社長の父と叔父によって航空会社の機内食用ミニカップ入り食品を製造する食品加工メーカーとして設立された。会社設立と同時に、自宅の一角の小さな工場で、創業者の親族と近隣の主婦らをパート従業員として採用し生産を開始した。数年後、新しい国際空港が開港すると、唯一の取引先であった外国資本の航空会社の日本国内乗り入れの便数も増え供給体制強化を迫られた。そこで、A社は、新空港近郊に第2工場を建設して操業を開始した。第2工場も第1工場と同様、工程のほとんどは手作業であったが、航空会社から、ミニカップ入り食品に加えてカップ入りジュースも注文されるようになって取引額は大きく伸張した。

 同じ頃、ホテルの宴会に食材を提供するケータリング会社からサラダ用カット野菜の注文を受けたことで、事業基盤は固まってきた。もっとも、その後10年余りのA社の成長は、航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない。

 A社が次なる事業拡大に向けて一歩踏み出したのは、創業後15年を経た頃からである。A社の主力工場となった第2工場に隣接する土地に大型冷蔵室を備えた工場を増築すると、新たに2社の外国航空会社との取引も開始するようになった。当時の主力製品は、カップ入りジュース、サラダ用カット野菜とカットフルーツであった。かつて主力であったミニカップ入り食品の売上げは創業以来ほぼ横ばいで推移し、全社の売上げに占める割合は次第に縮小してきた。自宅併設のミニカップ入り食品製造の工場の規模や体制は、現在に至っても創業時とほとんど変わっていない。

 1990年代半ばになって、A社は、創業以来の取引先である航空会社からアントレーの供給を打診されて社内で検討を加えた結果、アントレー製造をスタートさせるべく第3工場の建設を決定し、翌年から本格的供給を開始した。コールド・キッチンと呼ばれるジュースやサラダなどの食材加工に比べて、本格的な調理(ホット・キッチン)を必要とするアントレーを供給するためには、グリルや釜などの設備はもとより、提供する食材のメニューや味、盛りつけ、異物混入対策などの面での品質の高さが求められるようになったことはいうまでもない。また、急速冷凍した食品やチルド(冷蔵)加工した食品の保管・輸送などの温度帯管理に加えて、早朝・深夜にかかわらず航空機の発着時間に合わせてアントレーを確実に配送する体制を確保することも不可欠な条件であった。第3工場は、第2工場と比較にならないほど大規模になり、食品加工、輸送、管理スタッフなどを含めて従業員数(非正規社員を含む)も250名までになった。

 さらに、客の嗜好や季節に合わせて、メニューの改訂を定期的に行うことも求められるようになった。航空会社のニーズを充足するためには有能な料理長の存在が不可欠であり、A社でも有名レストランのシェフを長年経験し、料理界でその名をよく知られている人材を料理長として迎えた。

 関西地区に新しく国際空港が開港し日本国内に乗り入れる便数がますます増加するようになると、ジュースやサラダだけを供給してきた航空会社からもアントレーの供給を依頼され、A社の生産量は大きく伸張した。その結果、5~6年ほど前から第3工場も手狭になり始めた。そこで、A社は、規模や設備の面で第3工場を上回る近代的な第4工場を建設し、第3工場から生産の全量移管を行った。現在、第3工場は稼働しておらず休眠状態である。こうして2007年に最新の製造設備を備えて、3交代24時間稼働体制で操業を開始した第4工場は、食品の安全性を確保するために、食品に係る危害を確認しそれらを防除する管理手法であるハサップ(HACCP)を導入し、その認定工場となっている。

 同年、2代目社長の叔父の後を受けて、40歳台前半の、創業者の長男で専務取締役であった現社長が事業を引き継ぎ、「安心して召し上がっていただける商品をリーズナブルな価格で」という創業以来のモットーを継承しながら、新しい体制をスタートさせた。

 創業以来、比較的順調に事業拡大を実現し業績を伸張させてきたA社であるが、一方で、厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いうそう厳しい条件を求められているのも事実である。ここ数年のA社の業績をみると、供給量の増大に合わせて売上高こそ伸張ないしは横ばいであるものの(2006年度前年度対比7.9%増、2007年度前年度対比0.9%減)、営業利益は大幅に減少している(営業利益率:2005年度8.0%、2006年度3.7%、2007年度0.9%)。第4工場に投資した資金の返済開始を2009年度に控えて、このことは大きな経営課題となってきた。

 新社長に就任した現社長は、二人の創業者とも相談し、すぐに経営の革新に着手した。その一つは、組織体制の変更である。アントレー事業スタートの時から手腕を振るってきた料理長を第一線から相談役に勇退させ、若いシェフを料理長として採用した。また、工場長を取締役に抜擢して、それまで料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管した。

 併せて、それまで流れ作業で行っていたアントレー生産の最終段階の盛りつけプロセスにも手をつけている。「シングル・ワークステーション(SWS)」と呼ばれるA社が採用したやり方は、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行うもので生産性の向上を図ることを目的としている。

 こうしたコスト削減と生産性向上の施策を講じるとともに、現社長は、将来に向けて新しい事業の柱を構築することを目的にして、新規事業として一般消費者向けのパック食品の製造販売にも乗り出した。自社ブランド製品を立ち上げ、空港近隣や食材供給先のホテル、近隣スーパーへの納品や百貨店の食品フェアへの参加、インターネットを利用した頒布会によって一般消費市場での事業展開をスタートさせた。このビジネスが本格化し、市場規模が大きくなれば、現在休眠中の第3工場を再稼働させることも念頭に置いている。

与件文&問題読込12分。

第1問(配点20点)A社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在のA社の強みは、どのような点にあると考えられるか。A社の強みとそれを形成してきた要因について、100字以内で述べよ。

1 点に絞るよりは、2 点を含めることで外れた時のリスクを回避すべく「安全管理体制」以外に「メニュー開発・供給体制」も含めるべきでした。

解答構成記入15分、配点20点中自己採点14点。

第2問(配点20点)A社の取引の80%以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、A社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、A社が取り扱っている商品特性の視点から、100字以内で述べよ。

機内食は付随的なサービスであるためコスト削減されやすいという指摘もすべきでした。

解答構成記入13分、配点20点中自己採点18点。

第3問(配点20点)収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について、150字以内で述べよ。

工場長の取締役への抜擢という強力な権限を持つことによって、全社的なコスト削減の取り組みが可能になったと考えられることを全体の結論として先頭に持っていくべきでした。

解答構成記入15分、配点20点中自己採点14点。

第4問(配点20点)現社長が導入した「シングル・ワークステーション(SWS)」が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150字以内で述べよ。

流れ生産が多品種で小ロット生産にはあまり向いていないため、生産性で問題があると考えられること、

組織の見直し切り口に、

・業務の定義/見直し    

 ・権限と責任     

・人的資源管理  (配置・採用、評価、教育、報酬)    

 ・モチベーション(趣旨の説明等)

を活用すべきでした。

人員配置の最適化による生産性向上という要素を含めたり、モチベーションという切り口が事例Iではよく使われる切り口で組織を変更する際には、その趣旨を十分に説明するなど、従業員のやる気を高める必要を記載すべきでした。

解答構成記入13分、配点20点中自己採点10点。

第5問(配点20点)一般消費市場への展開というA社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを明確にして、その立場から、理由を100字以内で述べよ。

新規事業を考える上では、

誰に(顧客)、

何を(商品)、

どのように(戦略)提供するか

が重要になる視点で記載すべきでした。

さらに、新規事業を成功させるには、

 1. 強みを活かす(内部資源)

 2. 機会を捉える(外部環境)         

3. シナジーを追及する(既存事業との相乗効果)

の要素も重要になる視点で必要でした。

強みについては、休眠中の第 3 工場を活用できるため、増産に伴う設備投資が少ない利点も記載すべきでした。

次に、シナジーについて機内食メーカーとして長年創業してきた信頼やブランドが販売先の開拓や、一般消費者への展開にも活用でき、逆に一般消費者向けへの展開によって、A 社の食品メーカーとしてのブランドを高めることができるため、機内食事業にも良い影響を与えるシナジーが働くと考えるべきでした。

解答構成記入13分、配点20点中自己採点10点。

読込&全記入80分(0分余裕)、自己採点66点。

合格ラインには届きましたが、80点レベルを目指していきたいです。

与件文

 B 社は、S 県 H 温泉にある大正 10(1921)年創業の老舗の温泉旅館である。H 温泉は、200年以上にわたって湯治場として親しまれてきた。お客様に「非日常」を味わっていただくための「心を和ませる静寂への誘い」を B 社はコンセプトとしている。資本金 1,000 万円、年商は 4 億円である。また、従業員数は家族従業員を含んで 20 名である。このうち仲居は 10 名おり、客室数は 10 部屋である。仲居は、一人が一部屋を担当することになっており、きめの細かい対応は創業当初から続けている。宿泊料金は一泊二食付きで 50,000 円からと、H 温泉にある他の旅館に比べて高額な価格設定になっているが、それでも予約をとるのが困難であった。

 「静寂さ」と「和み」を大切にしているため、団体客は受け入れず、小さな子供連れも基本的には断っている。食材は B 社敷地内の山菜と地元契約農家から有機野菜、自然飼育の鶏卵などを調達し、地産地消を原則とした会席料理を提供している。館内には小さな図書室があり、また階段下や廊下の隅を巧みに使った書斎風の読書コーナーやベンチも設けている。思いついた時にいつでも気軽に本が読めるように、本棚も巧みに用意されている。 

 敷地内には茶室や陶芸工房もある。女将が顧客の到着時にお茶を点ててもてなし、本格的な茶室では茶会も開けるようになっている。また、料理に使われる器はすべてこの工房で作られたものである。インストラクターによる陶芸教室もあり、初心者でも気軽に楽しむことができる。

  そもそも H 温泉は、畑の中から温泉が湧き出して、それが傷や皮膚病、内臓疾患にも効能があるということで地元の人に利用されていた。その後地元の人だけではなく、その評判を聞いて遠方より湯治客が訪れるようになった。H 温泉は湯治場として賑わうようになり、農家の人が片手間に湯治場の宿を始め、次第に規模と設備が整って本格的な旅館形式になったものが B 社などの温泉旅館である。その後、H 温泉組合が結成され、最盛時には15 軒の旅館で組織されるまでに発展してきた。

  少子高齢化の影響であろうか、最近では各地の温泉地に、天然温泉付ライフケアマンシヨンという名の定年後の老夫婦をターゲットとした高級分譲マンションが建ち始めた。H温泉にもその波が押し寄せ、湧き出す温泉量の全体に対して需要が超過する傾向もみられるようになった。その影響により、湯量が豊富で温泉の掛け流しが当たり前であったこのH 温泉でも、旅館の立地場所によっては、沸かし湯の助けを借りることも考えなければならなくなってきた。しかし、今後、温泉地として生きのびるための新しい方向を模索している。

  歴史ある H 温泉ではあるが、その中で来客数が減り、経営が悪化して外国資本に買収された旅館も出てきた。これらの旅館は建て直しされ、最新設備の整った大規模な温泉ホテルとして営業を始めた。ちなみに平均価格は B 社より低く設定されている。今後、このようなホテルは増えそうである。

  また、H 温泉を訪れる顧客層にも変化が表れ、外国人観光客が顕著に増えてきている。その中でもアジア地域の富裕層の観光客が半数以上を占めている。彼らの行き先は、ほとんどが旅行代理店とタイアップした外資系ホテルである。しかし、中には和風旅館の風情に親しみたいという人々もいて、温泉組合の観光案内所には問い合わせが増えつつある。

  最近 H 温泉より車で 30 分程の高速道路のインターチェンジの近くに、アウトレット・モールの建設計画が持ち上がっている。店舗数 80 以上、2,000 台規模の駐車場が予定されている。このインターチェンジには、都心から 1 時間 30 分程度で着く距離である。

  老舗の B 社にとっても、少しずつ変化が表れ、最近では平日の予約状況に空きが出るようになった。B 社のプロモーシヨンは、ホームページを開設し予約も受け付けてはいるが、顧客のロコミがほとんどであり、親子代々4 代にわたって利用している顧客も重要なメデイアとなっている。 3 代目の現経営者である女将が、すべての宿泊客に毛筆で書く御礼状が重要なコミュニケーションツールとなっている。

  また、B 社は旅行専門誌やテレビの旅番組にも取材で取り上げられ、問い合わせは増えていた。しかし、建物や設備の老朽化は避けることはできず、外見上は目立たないような内部の補修は続けてきているが、メンテナンスのコストは上昇の一途である。このような状況下で、B 社は、4 代目の経営者に近々交代する予定である。

  4 代目の経営者となる若女将は、老舗旅館から脱皮し思い切った改革が必要ではないかと考え、まず建物の建替えと客室(洋室)の追加を考えている。またメインダイニングを作り、食事を部屋出しとメインダイニングから顧客に選択させることなど、和洋折衷のコンセプトヘの転換を図ろうとしている。さらにホームベージの積極的な活用などを考えている。

  地産地消を基本とする B 社は、地元の契約農家から有機栽培の米、野菜、無農薬の果物、特にみかんとイチゴ、自然飼育の鶏肉と鶏卵、無添加飼料で飼育した豚肉などを調達している。最近、B 社の顧客から地元の食材についての問い合わせが増えてきている。人手不足もあり、丁重に断っているが、昔からの顧客に対してだけは、食材を特別に販売している。また、B 社の宿泊客に、地元の農家が手掛けているみかん狩りやイチゴ狩りの案内をする機会も増えてきた。温泉の熱を利用したハウス裁培も地元では盛んになってきている。

  H 温泉全体の環境変化の中で、B 社は伝統と改革の狭間で揺れている。

与件文&問題読込8分。

第 1 問(配点 10 点)   B 社が長年にわたって顧客に支持された理由は何か。30 字以内で 2 つ答えよ。

 仲居一人が一部屋を対応することによるきめ細かい対応も記載すべきでした。

解答構成記入10分、配点10点中自己採点8点。

第 2 問(配点 20 点)    B 社の予約客の数が減少した理由は何か。30 字以内で 2 つ答えよ。

外部環境の脅威と、内部環境の弱みという視点でまとめ、内部環境の弱みは、プロモーションを口コミに頼っていることで、予約減少を招いていることも記載すべきでした。

解答構成記入12分、配点20点中自己採点14点。

 第 3 問(配点 20 点)     B 社の 4 代目経営者の拡大構想には、マーケティング戦略上、どのような問題があるのか。50 字以内で 2 つ答えよ。

客室追加で強みである仲居や女将によるきめ細かい顧客対応が困難となり顧客満足度が低下することも記載すべきでした。

解答構成記入13分、配点20点中自己採点15点。

第 4 問(配点 20 点)   B 社の現在の設備と経営システムを大きく変えずに、顧客を増やすプロモーション戦略はどのようなものか。次の設間に答えよ。

 (設問 1)   既存顧客に向けてのプロモーション戦略について 50 宇以内で答えよ。

4代目襲名披露プロモーションを解答しましたが、季節ごとに地元食材を使った会席料理などの案内状や果物狩りなどの案内状を送付する視点でも良かったです。

解答構成記入12分、配点10点中自己採点8点。

 (設問 2)   B 社の良き伝統を維持しつつ、新規顧客を取り込むためのプロモーション戦略について50 字以内で答えよ。

外国語ホームページ開設の視点も記載すべきでした。

解答構成記入5分、配点10点中自己採点5点。

 第 5 問(配点 30 点)   H 温泉組合は集客力を高めるために、地元の資源を活用できるような、協業をベースとした新規事業を考えている。どのような新規事業が考えられるか。それぞれ 100 字以内で2 つ答えよ。 

新規事業では、商品、ターゲット顧客、既存事業とのシナジーという 3 点の切り口で考えて解答を整理すべきでした。

地元農家とアウトレット・モールの協業による地元食材の販売事業で有機栽培や自然飼育の地元食材を販売する店舗をモールに出店し、食の安全を求める顧客に販売することで、H温泉の知名度の向上を図ることや、都心客をターゲットに、果物狩りや温泉旅館の宿泊、買い物がセットになったツアーを実施し集客を増やすことも記載すべきでした。

解答構成記入15分、配点30点中自己採点15点。

読込&全記入75分(5分余裕)、自己採点65点。

ギリギリ合格ラインには達していますが、もっと漏れのない解答構成で80点レベルの高得点にして安全圏を確保したいです。

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