平成24年度 中小企業の診断及び助言に関する実務の事例Ⅲ(生産・技術を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)&平成23年度 中小企業の診断及び助言に関する実務の事例Ⅰ(組織(人事を含む)を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)

与件文

【企業概要】C社は地方都市に本社および生産拠点をおき、食肉製品を生産、販売している。創業は1990年、同地域に店舗を展開していた食品スーパーX社が加工部門を分離し、その加工部門の責任者であった現社長が経営を任された。C社社長はX社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直し、加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。そして、X社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、また販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。その後、外食チェーンからの受注にも成功している。現在ではX社を含めた食品スーパー4社計80店舗、外食チェーン6社計30店舗と取引を行い、生産数量の60%は食品スーパー、40 %は外食チェーン向けである。近年、食品スーパー向け製品の販売数量はほぼ横ばいで推移しており、外食チェーン向け製品も外食産業の業績が思わしくないことから減少傾向にある。現在の資本金は4,000 万円、従業員はパート60名を含む100名である。会社組織としては製品企画部、営業部、製造部、品質保証部、総務部がある。営業部員がつかんだ顧客の製品ニーズを製品企画部で新製品として企画し、製造部で生産、品質保証部で製品検査をそれぞれ担当している。

【生産概要】C社の主力製品は、牛肉および豚肉をスライスしたステーキ用、すき焼用、しゃぶしゃぶ用、焼き肉用などの加工製品である。主原料は食肉商社から輸入牛肉および国産豚肉の部分肉(ロース、サーロインなどの部位別にカットされたブロック肉)を冷凍の状態で購入し使用している。各製品は顧客の要望に応じて、主として発泡スチロールのトレーに盛り付け、透明フィルムで包装して出荷される。各製品の品質保持期限は、マイナス18 °C以下の冷凍保管の条件下で加工後365 日としている。製品は約50品目あり、販売数量上位30位までの各製品の月平均販売数量は図1に示すとおりである。食品スーパー向け製品の販売は少品種多量で、外食チェーン向けは多品種少量である。

製品の生産工程は、購入した部分肉の受入検査、一次加工(整形)、スライス、トレー盛り付け、包装、製品検査である。納品は、各顧客からの注文によって週2回それぞれの顧客の配送センターへ配送することが原則となっている。生産計画は毎月20日までに翌月の計画が作成されるが、その時点では顧客からの注文内容は確定しておらず、各営業担当が各顧客への販売数量を予測し、製造部では製品在庫との調整を図って見込み生産を行っている。製造原価構成では原材料費と人件費の割合が大きい。コスト削減対策の1つとして、スライス工程では汎用機を使用すると熟練工を必要とすることから、高い加工技術を必要としない専用機化を進めて人件費の抑制などを行ってきたが、既存の顧客からは一層の製品単価引き下げ要請がある。

牛肉および豚肉は同じ設備で加工されている。そのため肉種の変更時および部位の変更時などの製品品種切り替え時には、衛生管理を徹底するため各設備機器の洗浄、消毒を行うことになっており、その作業には約1時間を要する。また毎日の作業終了時には作業スペースの清掃のほか、各設備機器は分解して洗浄、消毒することから、2時間程度の時間を必要とする。この清掃、洗浄、消毒の作業は、作業者によってその方法が異なり、所要時間もそれによって変動する。製品品種切り替え時の洗浄などの時間が長いため、ロットサイズは生産性と段取り時間を考慮して製造部で決めている。最も販売数量が多い食品スーパー向け製品S1と、多品種少量の典型的な外食チェーン向け製品D2の生産累計数と出荷累計数の直近1カ月の推移は、図2および図3にそれぞれ示すとおりである。現状は全製品ほぼ同じロットサイズを採用しており、製品によって在庫水準は異なり、欠品によって受注に対応できない場合も生じている。

また食品業界で強く要求されるトレーサビリティについては、主原料で使用する輸入牛肉、国産豚肉の両方とも購入時に付帯してくるロット番号で識別管理している。現在使用している牛肉は、すべて輸入牛であり、そのため個体管理は行っていない。

【新規事業】現在C社には、これまで取引がなかった外食チェーンY社から新規の商談が持ち込まれている。このY社はC社と同地域に立地し、国産牛のステーキ、すき焼き、しゃぶしゃぶ、シチューなどを主なメニューとして、良質な食材、店舗ごとの多彩なメニュー、衛生管理の徹底を掲げて従来のファミリーレストランと差別化を図り、近年急速に多店舗展開している。現在Y社では、材料を本社で手配して各店舗に仕入先から納品させ、加工、調理は各店舗で行っているが、店舗数が増加するなかで加工、調理方法が異なり品質とコストのばらつきに悩んでいた。そこでY社では各店舗の独自性を重視する経営の方針を変更し、集中仕入、集中加工となるセントラルキッチン化の検討を行い、その委託先としてC社を候補としたものである。打ち合わせの過程でY社からは、全店で必要とする主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカットなどについて盛り付け前までの事前加工を行うことを要求されている。加えて製品のトレーサビリティは国産牛を使用することから個体管理すること、前日発注・翌日全店直接配送を行うことなど、C社でセントラルキッチンとしての機能を持つよう要求されている。C社では、Y社の要求内容に対応可能かどうか検討中である。

与件文読込12分。解答構成26分。

第1問(配点10点)X社から加工部門を分離して創業したC社の成長要因は何か、100字以内で述べよ。

ほぼ記載できましたが、「顧客のニーズをとらえて新製品として企画・生産」したこと、「X社以外の受注を増加させたこと」の記入も必要でした。

記入7分、配点10点中自己採点6点。

第2問(配点20点)C社は創業から20年以上が経過して、顧客や新製品の増加によってさらに変革が必要となっている。図1〜図3なども参考に、C社が直面している課題とその具体的改善策を140 字以内で述べよ。

ほぼ記載できましたが、「販売数量の予測精度を高める」「標準化して段取り時間を短縮」「異なるロットサイズを設定して、製品別の在庫量の適正化」の視点も必要でした。

記入17分、配点20点中自己採点14点。

第3問(配点40点)C社では新規事業として外食チェーンY社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ。(設問1)Y社から要求されているセントラルキッチンとしての機能を備えるためには、C社ではどのような対応を必要とするのか、120 字以内で述べよ。

ほぼ記載できましたが「集中加工」のみならず「事前加工」の記載もあれば良かったです。

記入12分、配点20点中自己採点18点。

(設問2)Y社から要求されているセントラルキッチンとしての機能を果たすためには、C社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ。

記入時間が足らず後問から記載して時間切れ空白。時間後解答はほぼ満点かと思いますが「リアルタイムな」という表現もあれば良かったです。

記入8分、配点20点中自己採点時間内0点、時間外19点。

第4問(配点30点)C社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、さらに既存顧客から製品単価の引き下げ要求がある。それを克服して収益性を高めるには、あなたは中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、Y社との新規取引以外で、C社にとって実現性の高い提案を140 字以内で述べよ。

第3問を書き終えた時点で残り6分で残り2問だったので配点を見て高い方から記入しましたがまたしても途中で時間切れ。

インターネットでの直接販売で解答しましたが「C社にとって実現性の高い提案」ということで、与件文に触れられていない内容の提案は行わず、あくまで与件文の材料から検討を進められる提案を解答するというスタンスで取り組んだ方が良かったです。

また、製品単価引き下げを要請されている中で、原材料費を削減する為に部分肉を冷凍の状態で仕入れる以外の調達方法や「段取り」のキーワードも記載すべきでした。

記入11分、配点30点中自己採点時間内18点、時間外25点。

全解答構成26分、全記入47分(5分超過)、自己採点時間内56点、時間外63点でした。

知識の問題ではなく、今の解答方法では時間内に収めるのは無理がある様に感じますので、他の方法を次回から試してみます。

2次試験合格講座 - 平成23年度 中小企業の診断及び助言に関する実務の事例Ⅰ(組織(人事を含む)を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)で医療品メーカーであるA社がテーマでした。

与件文

A社は、資本金1億円、年間売上高約37億円の医療品メーカーである。主な取扱商品は、医家向けおよび一般家庭向けの医療品であるが、近年、化粧品や健康食品の事業にも参入している。従業員約230名のうち、非正規社員は20名程度である。A社は、中小企業には珍しく、創業家一族は社長でも、大株主でもない。現社長は、高校卒業後に数年間の工場勤務を経て、創業家のトップの下で営業担当者として本社や首都圏の支店で勤務した後、40歳代の初めに本社の営業部門の管理職に就いた。その後、A社は、業績面で少なからず浮き沈みがあったものの、現社長がトップに就任して以降、比較的順調に事業を拡大してきた。近年の国内の景気低迷の中にあっても、毎年1億円程度の増収を達成している。また、わが国とは法や規制の異なる欧州や米国、今後の成長が期待される中国など海外の市場開発にも積極的に取り組み始めている。A社は、創業以来、打ち身やねんざ治療の膏薬を主力商品としてきたが、その後、一般家庭向け医療品分野で商品ライ平成23年度 事例I与件シート自己完結的に行うのではなく、地元の大学や研究機関、流通業者と提携して事業を展開している。たとえば、化粧品事業では、地元の大学と共同開発した結果、原材料のコストを大幅に下げることができた上に、成分の改善にも成功した。また、健康食品事業では、地元の生協と新商品の共同開発や共同販売を行っている。このように、A社は本業の事業革新を進めるとともに、研究機関や流通業者と連携して積極的に多角化を推進したことで、業績不振に苦しむ同業者が多い中にあっても、一定の成長を確保しているのである。もっとも、経営環境が大きく変化する中で足踏みが許されるわけではない。ややもすると、成功に安住し「ゆでガエル」になりやすい状況を回避し、チャレンジ精神を維持していくことが、現社長にとって大きな課題である。AMNOQRPA社は、創業以来、打ち身やねんざ治療の膏薬を主力商品としてきたが、その後、一般家庭向け医療品分野で商品ラインアップを充実させて事業規模を拡大してきた。A社が全国市場で、その名を知られるようになったのは、高度経済成長期に開発したガーゼ付の救急用絆創膏を発売して以降である。長年にわたって一族で事業を継承し拡大してきたが、1970年代初め、高度経済成長期が終焉する中で、工場設備の拡充や近代化、福利厚生施設の充実を進めただけでなく、それまで経験のなかった不動産事業や衣料品以外の物販事業へも進出した。しかし、資金がショートし、本業にも影響を及ぼすようになった。A社は、取引銀行や原材料を購入していた仕入先に支援を求め、企業再建に取り組まなければならなくなった。そのため、金融機関から役員を迎えたこともある。経営の負担となっていた事業の整理統合に着手して、再建にめどが立ちはじめると、創業家一族の勢力が復活した。しかし、1980年代初め、競合企業がA社の主力市場に参入し差別化競争や価格競争が激化するようになると、再び経営不振に陥ってしまった。もはや金融機関からの支援を期待することはできず、複数の仕入先に経営権を譲渡することになって、創業家一族による支配体制は終わりを告げた。しかし、仕入れ先から送り込まれた役員や社長の下で、経営再建はほとんど進まず、景気の追い風の中にあっても現状

を維持することが精一杯であった。さらに、   バブル経済の崩壊によって状況が悪化すると、存続を確保するために既存事業の改革が急務となった。そこで、当時、常務取締役で営業の最前線にいた現社長が、全権を持って事業運営にあたることになった。医療品事業では、主力商品の絆創膏の製造で培ってきた技術を応用して、より付加価値の高い商品を一般家庭向け市場だけでなく、医家向け市場に供給していくことを目指した。医家向けの新製品を開発するためには、医療現場のニーズをとらえることが不可欠である。A社では製品開発のヒントを得るために、医療品販売会社の営業担当者に同行し現場の声の収集に積極的に取り組んだ。そうした地道で現場に密着した活動が、極薄型の絆創膏や使い捨ての消毒薬付き綿棒など、「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品の開発につながっている。また、以前から救急用絆創膏中心の医療品依存を懸念していた現社長は、事業多角化にも乗り出した。「健康・美」を求める中高年層をターゲットに、化粧品事業や健康食品事業に参入した。これら新規事業は、開発か自己完結的に行うのではなく、地元の大学や研究機関、流通業者と提携して事業を展開している。たとえば、化粧品事業では、地元の大学と共同開発した結果、原材料のコストを大幅に下げることができた上に、成分の改善にも成功した。また、健康食品事業では、地元の生協と新商品の共同開発や共同販売を行っている。このように、A社は本業の事業革新を進めるとともに、研究機関や流通業者と連携して積極的に多角化を推進したことで、業績不振に苦しむ同業者が多い中にあっても、一定の成長を確保しているのである。もっとも、経営環境が大きく変化する中で足踏みが許されるわけではない。ややもすると、成功に安住し「ゆでガエル」になりやすい状況を回避し、チャレンジ精神を維持していくことが、現社長にとって大きな課題である。

与件文読込6分。問題読込3分。

第1問(配点40点)A社は、かつて一般家庭向け医療品を中心に事業展開してきた。しかし、近年経営環境の変化の中で、医家向け医療品分野での事業強化に積極的に取り組んでいる。このことに関連して、以下の設問に答えよ。

(設問1)A社にとって、かつて主力製品であった一般家庭向け医療品と、近年注力し始めている医家向け医療品では、営業活動に、どのような違いが求められるか。120 字以内で説明せよ。

論点を全て盛り込むことが出来ましたが、最後字数足らずで変な日本語になってしまいました。

解答構成&記入9分、配点20点中自己採点18点。

設問2)近年、A社が医家向け市場に注力しているのはなぜか。その理由を、120 字以内で説明せよ。

ほぼ論点を盛り込めましたが、「より付加価値の高い商品の提供によって利益を確保し成長することが期待できるため」という表現の方が適切でした。

解答構成&記入9分、配点20点中自己採点17点。

第2問(配点20点)厳しい競争を展開している医療品業界にあって、新商品や新規技術の開発は極めて重要である。しかし、そうした中で、A社では、自社開発した技術の特許をあえて出願しないこともある。その理由として考えられることを、100 字以内で説明せよ。

特許公開で競合企業へ製品開発のヒントを与えることになりうるためは解答できましたが、大学や研究機関などとの共同開発を推進しており、自社単独での開発とは限らないためという視点も必要でした。

解答構成&記入5分、配点20点中自己採点10点。

第3問(配点20点)A社は、中小企業には珍しく、創業家一族による同族会社ではなく、仕入れ先や社員持株会などが主な出資者である。A社にとって、このような所有と経営の分離のプラス面とマイナス面の両面について、120 字以内で述べよ。

ほぼ解答出来たと思いましたが、一般的なプラス面とマイナス面ではなく、よりA社に即したプラス面とマイナス面で解答すべきでした。従って、株主によるガバナンスにより創業家一族の独断による無計画な設備投資・事業拡大等を防ぐことできること、企業の状況に応じて経営陣を交代できることと、またマイナス面は、複数の株主との調整が必要なため、迅速な意思決定に欠けることである解答すべきでした。

解答構成&記入5分、配点20点中自己採点14点。

第4問(配点20点)同業他社に比べ業績が良く待遇も大手企業と遜色のないA社は、3年以内に売上高40 億円の達成を目標としている。それを実現するために、どういった組織管理上の施策を講じていくべきか、中小企業診断士としてアドバイスを求められた。120 字以内で説明せよ。

意欲向上で社員への権限移譲や連携による社内組織の刺激化を進めることは解答できましたが、他にも業績に連動した評価・報酬制度の構築や海外市場開発や新規事業推進に精通した人材の採用および専門知識を習得する研修体制を整えることも必要でした。

解答構成&記入24分、配点20点中自己採点7点。

全解答構成&全記入61分(10分余裕!)、自己採点66点でした!

新しい解答方法で時間内に収める為にヤケクソの様に急ぎましたが無理なく時間内に全問解答出来ましたので今後もこの方法を試してみます。

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