H26事例3(生産・技術を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)

今日はH26事例3(生産・技術を中心とした経営戦略・経営管理に関する事例)で超精密小型部品を生産、販売しているC社がテーマでした。
与件文
【C社の概要】C社は、世界市場で著名かつ高額な精密機器の構成部品となる超精密小型部品を生産、販売している。C社で生産される超精密小型部品の約90%は、主要取引先である大手精密機器メーカーX社の精密部品事業部を経由して国内外の精密機器メーカーに納品されて組み込まれている。C社は、自動旋盤による精密部品加工業として1993年に先代の経営者が創業した。そして経営を継承した現社長が超精密加工と超小型加工技術に特化してX社との取引に成功し、新たに熱処理設備およびメッキ設備を加えて精密部品の一貫生産体制をつくることでX社からの受注を拡大してきた。現在の従業員数は48 名、近年の年商は7 億円前後で推移している。組織は、製造部、総務部で構成されている。製造部は、顧客からの受注、生産計画、材料調達、精密部品生産、検査、出荷など受注・生産・出荷に関するすべての業務を担当し、管理スタッフ、設備オペレーター、製品検査担当で構成されている。新規受注などの営業業務については社長と専務の役員2名で対応している。主要取引先であるX 社には、売上面ばかりでなく製品設計や工程設計などの生産技術や管理技術についても指導を受けるなど、経営のかなりの面で依存している。【C社の生産概要】C社の生産工程は、切削工程、熱処理工程、メッキ工程、検査工程の4工程から構成される。自動旋盤による切削工程では、材料供給を行う設備オペレーターの監視下で24時間稼働による連続生産が行われ、その他の工程では、前日までに切削工程で加工された精密部品を昼間8時間稼働でロット処理している。生産計画は、X社から受注する精密部品約100品種の受注数量を基に、設備稼働状況や材料保有状況などC社社内の都合に合わせて1 カ月ごとに前月末に作成される。X社からの確定受注数量は、X社顧客からの翌月1カ月の受注予想数量であり、C社へは毎月前月の中旬にFAX で送られてくる。C 社では、X 社からの確定受注数量を基に、精密部品の各品種1 カ月確定受注分を切削工程の各自動旋盤に割り付け負荷調整し、生産計画がつくられている。その他の熱処理工程、メッキ工程、検査工程については、切削工程の加工終了後に各工程担当者の判断で加工順を決めている。X社への納品は月内であればよいことになっているため、生産完了後順次全品納入している。生産計画数は、最近増加傾向にある切削工程での加工不良率を加味して決めている。切削工程の加工精度は、自動旋盤の精度に左右される。現在の経営計画には自動旋盤の更新計画はないため、設備オペレーターが故障対応に主眼を置いて、それぞれの経験で行っている自動旋盤のメンテナンスについての対策が必要となっている。C社で生産される精密部品に使われている原材料は、特殊仕様品であり高額な材料が指定されている。納期は材料商社に発注後約2週間であるが、月末の在庫数、翌月の生産計画数と翌々月前半の生産予測数を勘案してほぼ2カ月分の必要量が確保できるよう毎月月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。C社のコストに占める原材料費の割合は高く、上述した切削工程での加工不良率の増加による歩留りの低下傾向とともに問題視されている。平成26年度事例III与件シート【C社の主要取引先X社の動向】主要取引先X社は、精密機器メーカーに精密部品を供給する精密部品加工専門企業として発展してきた。現在は精密部品事業と精密機器事業の2つの事業部を有し、創業時の得意分野であった精密部品の生産は外部に依存し、X社の工場では精密機器の組立、検査、出荷業務が中心となっている。X社の精密部品事業部では、国内外顧客約50社から受注される約200品種の精密部品を取り扱っている。X 社の主要な顧客からは、大日程生産計画に基づいた3カ月および中日程生産計画に基づいた1カ月の発注情報の内示が毎月あり、確定発注は1週間ごとにある。X社では、納品リードタイム1 週間に対応するために品種ごとに在庫を管理している。X社の精密部品事業部は、売上高の約半数を海外に依存しており、近年生産拠点を海外にシフトし、部品も現地調達化を進めている。そのため、精密部品事業部では国内発注量の減少が続いている。そこでX社では、精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画を進めている。これまで国内調達部品は品種別に分けてC社を含めた国内協力企業数社から調達していたが、この計画では超精密加工と超小型加工技術の評価が高く、必要な生産能力を有するC社1社に集約し、同時にX 社の業務コストの削減を狙って、これまでX 社が行ってきた精密部品の在庫管理および受注・発送業務もC社に業務移管することが検討されている。具体的には、X社が入手する顧客の3カ月、1カ月発注情報および1週間ごとの確定発注情報をC社とオンライン化し、C社から直接顧客に納品させるものである。また、この業務の移管に伴ってC 社に支払う業務委託費についても検討されている。この計画が実施されると、受注情報はX社の顧客からの受注情報となり、C社の納品リードタイムは1.5 カ月から1 週間に短縮され、各品種の1回の受注ロットはX社の各顧客からの1週間分の確定受注数量となり大幅に縮小される。このため、生産システムの大幅な見直しが急務になる。

第1問
C社の経営戦略に関する問題で「創業からの事業変遷を理解した上で、強みや弱みについて60字以内」 解答例以上に部分点を加えれました。
第2問
C社の生産管理に関する問題で「切削工程で問題視されている加工不良率の増加について、その改善を図るために必要な具体的対応策を100 字以内」
24時間稼働与件文を見落とし。歩留りの低下傾向を記載できなかった。メンテナンスの4つの視点発想が必要でした。
第3問
(設問1)「C社がX 社の唯一の国内調達先となり、部品在庫管理および受注・発送業務の移管が行われると、C社にはどのようなメリットがあるのか、100 字以内」
自分史上過去最高の160字で戸惑いました。顧客との受発注業務を直接行うことで顧客の情報やニーズを迅速かつ正確に取得できるという視点が必要でした。
(設問2)「X社からの業務の移管に対応するためには、C社の生産計画や資材調達計画を今後どのように改革していくことが必要となるのか、160 字以内」
第4問
「C社社長は、主要取引先X 社で進められている国内部品調達先の集約化の動きに対応して、X 社との取引を高める一方で、X 社以外の販路開拓を行う方針である。この方針を実現するためには、中小企業診断士としてどのような提案を行うか、C社の経営資源に注目して160 字以内」
解答例と販路開拓先は違いましたが、その結果を導いたロジックを記述していて論理的な矛盾は無かったので良しとします。

ロジックをアルファベットでメモする時間短縮法を修得するもロジック作成で50分かかってしまい、残り30分で第3問まで記入。第4問は記入出来ず。時間終了後第4問記入に14分。
全部で94分で14分超過。ロジック作成時間配分の厳守必要。
自己採点時間内48点で記入間に合ってれば73点。時間配分が重要でした。

2020年09月04日 (金) の学習履歴
スタディング 中小企業診断士講座
7時間18分
1次2次合格コース[2020年度試験対応]※先取学習用2時間02分(3レッスン終了)
2次基礎講座2時間02分
平成26年度試験53分15秒
2次試験合格 通勤講座 - 平成26年度 事例353分00秒
2次試験合格 通勤講座 - 平成26年度 事例415秒
平成25年度試験1時間09分
2次試験合格 通勤講座 - 平成25年度 事例11時間08分
2次試験合格 通勤講座 - 平成25年度 事例230秒
その他の学習履歴5時間16分
問題集52分00秒
過去問1時間02分
問題集1時間48分
過去問1時間34分
中小企業診断士
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