ドメイン 【平成23年 第1問】
ドメインは全社レベルと事業レベルに分けて考えられるが、ドメインの定義ならびに再定義に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア Ｄ.エーベル(Abell)の「顧客層」「顧客機能」「技術」という３次元による事業ドメインの定義では、各次元の「広がり」と「差別化」によってドメインの再定義の選択ができる。〇？顧客層は、対象とする顧客。顧客機能は、顧客に対して提供する機能。技術は、企業の中核となる技術や能力
イ 事業ドメインは将来の事業展開をにらんだ研究開発分野のように、企業の活動の成果が外部からは見えず、潜在的な状態にとどまっている範囲も指す。〇
ウ 自社の製品ラインの範囲で示すような事業ドメインの物理的定義では、事業領域や範囲が狭くなってＴ.レビット(Levitt)のいう「近視眼的」な定義に陥ってしまうことがしばしば起こる。〇？マーケティング・マイオピア（近視眼）
エ 全社ドメインの定義によって企業の基本的な性格を確立できるが、製品やサービスで競争者と競う範囲は特定できない。×企業ドメインは、企業の戦う範囲を限定することに役立ちます。
オ 単一事業を営む場合には製品ラインの広狭にかかわらず事業レベルの定義がそのまま全社レベルの定義となるが、企業環境が変化するためにドメインも一定不変ではない。〇
成長戦略（多角化等） 【平成20年 第4問】
企業の成長をめぐる戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 自社が優位を占める成長分野への他社の参入を防ぐために、積極的に生産の増強を図ったり、広告宣伝などのマーケティング活動を展開して、市場支配力を強める戦略を追求する。〇高い参入障壁を築き、市場支配力を強める戦略を追求する必要
イ 社内の研究開発能力が不十分な場合、外部から技術導入を図ったり、重要な技術部品を社外から調達せざるをえないので、低価格戦略しかとりえなくなる。×提携により、技術導入したり、重要な技術部品を社外から調達することができれば、高付加価値な製品を提供できる場合があります。
ウ 多角化は成長には有効であるが、総花的な戦略を強めて、企業の競争優位を喪失させるので、収益を悪化させることになる。×多角化することで、シナジーや、範囲の経済性を発揮できれば、収益を増加させることも可能
エ リストラクチャリングは自社の強みを喪失させるので、既存事業分野の価格競争や技術開発競争が激化しているときには回避しなければならない。×リストラクチャリングは、事業構造を変革することです。例えば、不採算分野から撤退したり、成長分野に経営資源を集中することで、競争力を高めることを目的
多角化における事業間の関連性 【平成29年 第1問】
多角化した企業のドメインと事業ポートフォリオの決定に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 多角化した企業の経営者にとって、事業ドメインの決定は、企業の基本的性格を決めてアイデンティティを確立するという問題である。×
イ 多角化した企業の経営者にとって、事業ドメインの決定は、現在の活動領域や製品分野との関連性を示し、将来の企業のあるべき姿や方向性を明示した展開領域を示す。×
ウ 多角化した事業間の関連性を考える経営者にとって、企業ドメインの決定は、多角化の広がりの程度と個別事業の競争力とを決める問題である。〇？×
エ 多角化した事業間の関連性を考える経営者にとって、事業ドメインの決定は、全社戦略の策定と企業アイデンティティ確立のための指針として、外部の多様な利害関係者との間のさまざまな相互作用を規定する。×
オ 多角化を一層進めようとする経営者は、事業間の関連性パターンが集約型の場合、範囲の経済を重視した資源の有効利用を考える。〇
多角化の誘因 【平成30年 第1問】
企業の多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 外的な成長誘引は、企業を新たな事業へと参入させる外部環境の条件であるが、主要な既存事業の市場の需要低下という脅威は、新規事業への参入の誘引となりうる。〇
イ 企業の多角化による効果には、特定の事業の組み合わせで発生する相補効果と、各製品市場分野での需要変動や資源制約に対応し、費用の低下に結びつく相乗効果がある。〇？×特定の事業の組み合わせが情報資源を同時多重利用するのであれば掛け算的効果である相乗（シナジー）効果 各製品市場分野での需要変動や資源制約に対応し、費用の低下に結びつくのは相補（コンプリメント）効果
ウ 企業の本業や既存事業の市場が成熟・衰退期に入って何らかの新規事業を進める場合、非関連型の多角化は、本業や既存事業の技術が新規事業に適合すると判断した場合に行われる。×
エ 事業拡大への誘引と障害は、企業の多角化の形態や将来の収益性の基盤にまで影響するが、非関連型の多角化では、既存事業の市場シェアが新規事業の市場シェアに大きく影響する。×
オ 内的な成長誘引は、企業を多角化へと向かわせる企業内部の条件であり、既存事業の資源を最大限転用して相乗効果を期待したいという非関連型多角化に対する希求から生じることが多い。×
シナジー効果 【平成26年 第5問】
シナジー効果に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 動的なシナジーよりも静的なシナジーをつくり出せるような事業の組み合わせの方が望ましい。×？
時間に依存するのが動的シナジー 組織学習や技術革新など
依存しないのが静的シナジー
動的シナジーは時間経過に応じて効果が高まることから静的シナジーを作り出す事業の組み合わせよりも望ましい
イ 範囲の経済の効果とは別個に発生し、複数事業の組み合わせによる費用の低下を生じさせる。×
ウ 複数事業の組み合わせによる情報的資源の同時多重利用によって発生する効果を指す。〇
エ 複数の製品分野での事業が互いに足りない部分を補い合うことで、企業全体として売上の季節変動などを平準化できる。×
規模の経済性・経験曲線 【平成26年 第7問】
規模の経済と経験曲線および経験効果に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 規模の経済と経験効果は連続的に生じ、コスト低下の効果が生じない停滞期間が存在することは少ないが、物理的な特性が効率性の向上の水準を制限する場合もある。×経験効果は連続的に生じますが、規模の経済は水平的M&Aや大規模設備投資等によるため、連続的に行うことはできず停滞期間が生じます。
イ 規模の経済の追求には相当額の投資が必要であり、多くの場合、特殊化した資産が投資対象となって長期間にわたって実現されるコストの減少を通じた投資回収を目指す。〇？
ウ 規模の経済は、ある一定程度の総生産量が増加することによるコストの低下を指し、大規模な工場施設の建設などで模倣することはできるが、経験効果の構築にはある程度の時間を必要とする。〇単年度の生産量増加はその年の生産量を増加させることですぐに効果がでますが、累積生産量の増加は過年度の累積生産量の影響を受けるため効果を得るまで時間がかかります。
エ 規模の経済は、業界内において利益をあげられる企業数の上限を決定する一因となり、市場規模に対する生産の最小効率規模が大きいほど、当該業界に存在できる企業数は少なくなる。〇
オ 経験曲線は累積生産量の増加に伴ってコストが低下することを表し、累積生産量に対応する技術の進歩や改善等の要因からも生じるが、生産機能において生じる経験効果に限定されない。〇全社的な取組みで生産機能に限られない要因から経験効果が生じるものもあります。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM） 【平成24年 第7問】
戦略事業単位とプロダクト・ポートフォリオ・マトリックスに関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 資金の投入によって成長市場で競争優位の実現を期待できる｢金のなる木｣の選択は重要であり、競争優位性を期待できない｢負け犬｣事業からは事業担当者へのインセンティブを考慮して撤退を検討する必要がある。×
イ 戦略事業単位の責任者は、当該事業の成功に必須の技術、製造、マーケティングに関して、計画の範囲内で自由に対処できる。×〇戦略事業単位は、企業の計画の範囲内で、独立的に運営することができます。
ウ ｢花形商品｣の事業は、｢負け犬｣ではなく｢問題児｣の中の特定の事業に対する集中的な投資の主要な資金供給源として重要である。×
エ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、外部からの資金調達を考慮して低コスト戦略を重視している。×〇×外部からの資金調達ではなく、内部的な資金調達を前提
オ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、主として事業の財務面だけではなく、事業間のマーケティングや技術に関するシナジーも重視している。×事業の財務面を中心に扱います。また、事業間のシナジーが考慮されていません。これらは、PPM の問題点として指摘される点
事業再編と買収 【平成30年 第4問】
企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと呼ばれ、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範（はん）疇（ちゅう）の手法である。×企業の一部門に限らず全体を買収することもあり一部門としている点が誤 MBOやEBOはLBOを利用して行われることもあり、異なる範疇の手法とはいえません。
イ 事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。〇？×「事業規模の縮小」は販売量や従業員の削減等の経営資源の削減をいいます。スピンオフや非中核事業からの撤退は「事業範囲の縮小」に該当
ウ 事業範囲の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業規模の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。〇×「事業範囲の縮小」ではなく、「事業規模の縮小」
エ 自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。×？〇通常、買収後に経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛のために株式を非公開
オ プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。？×非上場企業を買収し、収益性を高めて上場させ、上場後に売却してリターンを得ます。買収により非上場化することが目的ではありません。
市場占有率 【平成25年 第26問】
次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。
清涼飲料水の中のあるカテゴリは、年間を通して様々な機会に私たちが楽しむ飲み物としてすっかり定着している。その生産量もこの10年あまりの期間に10 倍以上にも増加した。他の主要な飲料カテゴリと比較しても群を抜く伸びである。飲料メーカーX社は2年後を目途にこのカテゴリへの新規参入を検討している。
それに先駆けて、X社のマーケティング部門では、①このカテゴリの製品市場における市場占有率（金額ベース）についてのデータ分析を行った。それをもとに、この市場の上位メーカーへの集中度がどのような状態になっているのかを検討することにした。この時のデータを簡易的に整理したものが下表である。表中の｢その他｣を分解してみると、30 社がそれぞれ1％ずつの市場占有率を持つ構図が見られる。
| 順位 | メーカー名 | 市場占有率（％） （金額ベース） |
| 1 | Ａ社 | 25 |
| 2 | Ｂ社 | 15 |
| 3 | Ｃ社 | 15 |
| 4 | Ｄ社 | 10 |
| 5 | Ｅ社 | 5 |
| その他 | 30 | |
| 合計 | 100 |
文中の下線部①に示す｢市場占有率｣に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア X社が参入を検討している製品市場での上位５社による累積占有率は70％に達している。この市場で第4位に位置するD社の占有率は10 ％である。これをいわゆるプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでの相対シェアとして換算すると0.55 となる。×
Ｄ社の市場シェア÷1位の企業のシェア」
10％ ÷ 25％ ＝ 0.4
イ 寡占度が高い市場では、追随者（フォロワー）としての新規参入が比較的容易である。×？ニッチャー
ウ 国内のある製品市場においての個別メーカーによる金額ベースの市場占有率を算出するためには、a：｢自社の当該製品の国内向け出荷額｣、ｂ：｢当該製品に関する国内の全事業者による出荷額｣、ｃ：｢当該製品に関する海外への輸出額｣を用いる。算出式は、市場占有率（％）＝{a／(b＋c)} ×100 となる。×？
＝{a／(b－c)}×100
エ 表中のＥ社はこのカテゴリにおいて極めて差別化水準の高い新製品を開発し、高価格の小売形態を中心とする販売経路政策を通じて、価格プレミアム化に成功した。このことから、出荷数量ベースでの同社の占有率は、売上高ベースのそれと比べて低い値となっている。〇
MBI（Management Buy-In） 【平成26年 第4問】
A 社は、現社長が高齢化したために、家族や親族以外の者への事業承継を MBI(management buy-in)によって行うことを検討している。MBI に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 現社長と役員は、投資ファンドから資金を調達し、現経営陣を支援してもらう。×
イ 現社長は、社外の第三者に自社株式を買い取らせ、経営を引き継いでもらう。〇
ウ 現社長は、投資ファンドに自社株式を買い取ってもらい、経営を外部から監視してもらう。×
エ 現社長は、長く勤めた営業部長に自社株式を買い取らせず、経営を引き継いでもらう。×
オ 現社長は、長く勤めた営業部長や経理課長に自社株式を買い取らせ、営業部長に経営を引き継いでもらう。×
MBO（Management Buy Out） 【平成29年 第6問】
オーナー社長が経営する企業の事業承継の方法としてMBO（Management buy-out）がある。MBO に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア オーナー社長は、外部の投資ファンドに株式を売却して、役員を刷新して経営を引き継がせる。×
イ オーナー社長は、勤務経験が長いベテランで役員ではない企画部長と営業課長に株式を売却して、経営を引き継がせる。×
ウ オーナー社長は、社外の第三者に株式を売却して、役員ではない従業員に経営を引き継がせる。×
エ 財務担当役員と同僚の役員は、投資ファンドの支援を受けることなどを通じてオーナー社長から株式を買い取り経営を引き継ぐ。〇
オ 役員ではない企画部長と営業課長は、金融機関から融資を受けてオーナー社長から株式を買い取り、役員と従業員を刷新して経営を引き継ぐ。×
アウトソーシング 【平成28年 第9問】
企業は市場の変化に対応するため、限られた経営資源を特定の事業や事業領域に集中特化し、事業活動の一部をアウトソーシングすることがある。企業のそのような戦略対応に関する記述として最も適切なものはどれか。
ア アウトソーシングすることによって、自社能力の適用の幅が狭くなり、顧客ニーズへの対応力も弱まるので、新規顧客の開拓が難しくなる。×
イ アウトソーシングする事業領域と自社で取り組む事業領域を峻別して経営資源を集中特化することによって、特定事業領域で独自能力の構築を目指すことが可能になる。〇？〇
ウ アウトソーシングによって外部の専門能力を利用する傾向が強まると、同種の社内能力を維持強化しようとする能力構築の動きが強まり、企業活動が活性化する。×アウトソースした業務のノウハウが蓄積できないことというのが、アウトソーシングのデメリット
エ アウトソーシングを行い生産から販売まで一貫した事業に統合化することによって、事業の伸縮自在性が高まるので、外部環境の急激な変化に対応することができる。〇×アウトソーシングを行うことで生産から販売まで一貫した事業に統合化することはできません。これは、事業活動が社内で完結しないからです。
リストラクチャリング 【平成27年 第10問】
リストラクチャリング（事業構造の再構築）に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア リストラクチャリングの一環として事業売却を行う場合は、対象となる事業の従業員に時間をかけて納得してもらい、ボトムアップで売却ステップを検討していくことが課題となる。×
イ リストラクチャリングの一環として事業を子会社として独立させる場合は、各子会社に大幅に権限を委譲し、意思決定の迅速化を図ることが課題となる。〇
ウ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、既存の取引先との取引量を増やすことを目的に、リベートや割引販売などの販売促進策を積極的に行うことが課題となる。×市場浸透戦略を円滑に進める場合
エ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、業務プロセスを抜本的に見直すことによって業務を再設計し、業務の効率化を図ることが課題となる。×BPR （Business Process Reengineering)リエンジニアリング
オ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、従業員のモチベーションを上げていくために、ストックオプションを導入していくことが課題となる。×経営参画を円滑に進める場合
事業再編と買収 【平成30年 第4問】
企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと呼ばれ、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範（はん）疇（ちゅう）の手法である。×
イ 事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。〇？
ウ 事業範囲の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業規模の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。〇？
エ 自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。〇
オ プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。×
事業再編と買収 【平成30年 第4問】
企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと呼ばれ、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範（はん）疇（ちゅう）の手法である。
イ 事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。×スピンオフや非中核事業からの撤退は「事業範囲の縮小」
ウ 事業範囲の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業規模の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。×従業員数や事業部門数の削減は「事業規模の縮小」
エ 自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。〇
オ プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。
５つの競争要因 【平成22年 第10問】
マイケル・ポーターは、競争戦略を策定する際に考慮すべき産業の利益率や競争に影響を与える要因として、下図の５つを指摘している。この図に関する説明として、最も不適切なものを下記の解答群から選べ。
ア 買い手への対応は、消費者のクレームや消費者行動の変化に対処しつつ、高いマージンに結びつく市場との良好な関係を構築することが重要である。〇？
イ 供給業者については、資金や原材料の供給先や労働市場との交渉力の保持が重要であるので、そのためには特定の資源の供給者に強く依存することなく、常に代替的な資源の開発に取り組むなど外部への依存性が強くならないようにしておくことが重要である。〇
ウ 競争業者との戦いは、マージンの高いドメインに自社を位置づけて、そこでの防衛的な地位を保つために、徹底した差別化戦略を展開することが第一に重要である。？差別化戦略が「第一に」重要としていますが、他にも取り得る戦略があります。例えば、他社よりも低コストを実現するコストリーダーシップ戦略を採用する企業もあり、企業によって最適な戦略は異なります。
エ 新規参入については、その可能性や参入を受けた場合の競争の変化を分析して、自社の市場への参入障壁をどのように築くことができるか、日ごろから注意しておかなければならない。〇
オ 代替品は、大きな技術の変化や消費者のニーズの変化によってこれまでにない新商品として登場し、既存の商品に取って代わる脅威になることがあるので、技術や市場のマクロなトレンドを見失わないように注意しなければならない。〇
新規参入の脅威 【平成22年 第9 問】
企業は新規参入を阻止して競争激化を抑制しようとするが、他方では業界内部の類似する戦略をとる企業の間で戦略グループが形成され、それが企業の自由な戦略行動を抑制するように作用し始める。前者は参入障壁であり、後者は移動障壁である。これらの障壁と戦略の関係に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア ある技術に基づいて生産し販売される製品分野は、ライバル企業の間で製品の類似性が高くなるので、企業は顧客忠誠心やブランド力を高めてライバルとの差別化を図ることが重要になる。〇
イ 業界特有の販売チャネルや仕入れルートを同業者間で強化することは、他社の参入を防ぐには有効である。〇
ウ 業界内の競争を通じて形成された事業システムやマネジメント方式は、企業に戦略上の癖や慣性を生み出すので、企業が移動障壁に直面する事態にはならない。×
エ 垂直統合や共同化は取引先への交渉力の強化や新たな技術の獲得には有効であるが、その縛りが強いと自社の戦略の成否が他社の戦略展開能力に影響されるようになる。〇
オ 同業者間に共通する戦略課題について協調を維持すると、やがて戦略の類似性が強まり、新規な戦略の展開が困難になる。〇
業界構造分析 【平成30年 第5問】
マイケル・ポーターによる業界の構造分析に関する記述として、最も適切なものはどれか。
- 価値連鎖（バリューチェーン）を構成する設計、製造、販売、流通、支援サービスなどの諸活動において規模の経済が働くかどうかは、その業界構造を決定する要因であり、多数乱戦（市場分散型）業界では、すべての諸活動において規模の経済性が欠如している。〇？×価値連鎖においては、規模の経済性よりも、諸活動間の連鎖、つまり連携が重要であり、連携により競争優位性を築いていくことができるとされています。また、諸活動間の連携が強まることによって、規模の経済性が働くことも考えられます
- 継続的に売り上げが減少している衰退業界においては、できるだけ早く投資を回収して撤退する戦略の他に、縮小した業界においてリーダーの地位を確保することも重要な戦略の 1 つである。〇ニッチャー戦略
- 成熟業界においては、新製品開発の可能性が少なく、成長が鈍化するために、多くの企業は、プロセス革新や現行製品の改良に力を入れるようになり、企業間のシェア争いは緩やかになる。×
- 多数乱戦（市場分散型）業界は、ニーズが多様であること、人手によるサービスが中心であることが特徴なので、集約・統合戦略は、この業界には適さない戦略である。〇？×人手によるサービスが中心であることは業界特有の特徴とは限りません。また、集約・統合戦略は、多数乱戦業界においては規模の経済を働かせることにより、業界を制圧することが可能であり、この業界には適さない戦略というわけではありません。
撤退障壁 【平成26年 第3問】
業績が悪化している事業から撤退すべきであっても、なかなかそれができないのは、撤退を阻む障壁が存在するからである。そのような撤退障壁が生じている状況に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 自社の精神ともいうべき事案への創業者や従業員の思い入れが強く、現状で踏ん張らざるを得ない。〇
イ 生産過剰で収益率が悪化しているが、業界秩序を守る協定が存在しているので同業者数に変化はなく、市場競争は平穏である。〇×
ウ 撤退のための社内再配置等のコストがかさむので、撤退の判断が難しくなる。×〇コストの問題：撤退のために追加のコストが必要な場合。
エ 特定の業種しか利用できない資産のために清算価値が低く、それを移動したり流用しようとすると、そのためのコスト負担が新たに大きくのしかかる。〇
オ 不採算の陥っている事業であっても、他の事業との関連性が強いために、撤退すると他の事業の不利益を招き、自社の戦略上の強みを失いかねない。〇
戦略グループ【平成20年 第3問】
競争を通じて、同業者は似通った戦略をとるグループを形成することがある。このような現象や成立の理由に関する説明として、最も不適切なものはどれか。
ア ある製品分野の生産のために垂直統合を強めると、企業の生産体制や製品ラインは似通ってくるので、戦略グループが生まれやすくなる。〇？
イ いったん戦略グループが形成されると、そのグループから他のグループヘの移動は難しくなりがちであるが、グループ内では競争関係は緩和される。？×同じ戦略グループ内では激しい競争が繰り広げられることを意味
ウ 顧客層と製品ラインの幅を考慮して、最適生産規模を追求したり、共通コストの節約を図ると、次第に一貫した戦略行動になるので、似通った企業の集団が生まれやすくなる。〇
エ 同一産業内に複数の戦略グループが存在することが少なくないが、これは市場の広がりと製品ラインの絞り込み等が異なるからである。〇？
オ 同一産業内の戦略グループ間で収益が異なるのは、それぞれの戦略グループが直面する脅威と機会が異なるからである。〇？
業界競争と協業 【平成21年 第3問】
業界の競争や取引関係は、限られた市場の争奪という側面ばかりではない。逆に市場を奪い合わずに自社の売り上げや利益を増やす関係になることもある。そのような状況に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 新しい駅ビルに、これまで以上に多様な小売業者の入店を図るとともに、映画館やアスレチック施設、さらに大学のサテライト教室なども入れて来客数を増やす。〇
イ ゲーム業界ではゲーム機器メーカーがゲームソフトを買い取ると同時にゲームの開発指導を行うため、ゲームソフト開発メーカーの起業が活発になり、業界の発展を促している。？×下請という関係 また、開発指導を行うという記述から、ソフトメーカーの自由な発想を阻害する可能性
ウ コストダウンは自動車部品供給業者の利益を圧迫するが、それが自動車会社の販売力に結びつくと、自動車生産量を増加させることになるので、長期的に見れば供給業者に有利に働く。〇
エ 新製品の市場規模がまだ小さい場合、ライバル企業の参入によって当該製品をめぐって市場での競争が起こり、その結果その製品の市場は拡大する可能性をもつ。〇
オ 宅配業者がコンビニエンスストアを取次店とする集配を始めたので、コンビニエンスストア間の荷物発注客の増加をめざした競争は、宅配市場を掘り起こす効果をもたらした。〇
競争優位 【平成22年 第2問】
どの業種にもいわゆる勝ち組と負け組が見られる。激しい競争にもかかわらず他社よりも優れた業績をあげている企業の特徴に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア ある通信機器メーカーでは、生産を国内工場に集約して生産現場で厳格な品質管理体制をとり、堅牢な機器と先進的なデータ処理を売りに、顧客の信頼を得ながら業界水準よりも高い価格で売り上げを伸ばしている。〇
イ ある町工場では単品物の受注に特化しているが、熟練を活かした加工技術を武器に、あらゆる注文に応えられる受注生産体制を敷いて、特定業種にこだわらない受注先を確保している。〇
ウ 健康食品を製造販売しているある企業では、顧客からのダイレクトな注文や問い合わせに応えるべく、コールセンターの充実を図るとともに、それを基にした顧客データベースを活かして、逆に顧客への情報発信を行い、顧客との強い信頼関係の構築を目指している。〇
エ 創業間もない中小化粧品メーカーでは、肌に潤いを与える希少な天然素材を活用した高価な基礎化粧品に絞り込んで、全国的な広告宣伝と大手百貨店や量販店への出店を目指している。×
オ 激しい価格競争と急激な利益率低下のため大手の電子機器メーカーが撤退した市場で、ある中堅メーカーでは海外企業からの低価格な中間財の調達と自社が得意とする実装技術を活かして、実用本位の機能に絞り込んだ低価格製品で安定した売り上げを確保している。〇
競争戦略と持続的な競争優位 【平成29年 第7問】
企業の競争戦略と持続的な競争優位に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 競争戦略の実行に不可欠な独自の経営資源を持ち、製品市場における規模の経済を実現できるのであれば、代替製品の脅威は事業の収益性に影響を与えず競争優位の源泉となる。〇？×製品差別化は既存製品市場で有効な戦略ですが代替品に対しては有効ではありません。そのため携帯電話メーカーは機能面を最小限に絞り込み、価格を下げることで対抗しました。その結果、携帯電話メーカーの収益性は著しく低下しました。従って、「代替品の脅威が事業の収益性に影響を与えず競争優位の源泉となる」という記述が不適切
イ 経路依存性のある経営資源は、模倣を遅らせることで市場における競争者の脅威から先発者を保護する。〇
ウ 顧客からの強い支持をうける製品差別化は、競合他社との間の競争に勝ち抜く手段である以上に、他社との競争を可能な限り回避できる自社市場構築の手段となる。〇
エ 差別化した製品と標準的な製品の機能的な差が小さくなるほど、差別化した製品を選好する顧客の割合は低下するが、標準的な製品よりも高い価格を設定し、差別化した製品で高い収益性を確保しようとする場合、できるかぎり多くの顧客を対象とすると戦略上の矛盾を生み出す。〇×？〇「差別化した製品でできるだけ多くの顧客を対象」とすると販売価格を低くして大量に販売しなければ売上が増加しません。すると忠誠度（ロイヤルティ）の高かった顧客は失望して離れていきます。標準的な製品と価格競争となって、収益性は低下していき、結果として高い収益性は確保することができません。つまり、戦略の整合性がとられていない矛盾した状態になってしまうのです。
オ スイッチング・コストの発生する状況では、買い手側は、現在使用する製品やサービスと他の代替的な製品・サービスと価格や機能が同じであったとしても、別のものとして見なす。〇
コスト・リーダーシップ戦略 【平成28年 第6問】
企業が競争優位を獲得するための競争戦略のひとつであるコスト・リーダーシップ戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア コスト・リーダーシップ戦略では、継続的に自社製品を購入する顧客を確保するために、ブランド・ロイヤルティを高めることが課題となり、企業の提供する付加価値が明確になっている。×
イ コスト・リーダーシップ戦略は、市場成長率が安定してきて、製品ライフサイクルの成熟期以降に採用する戦略として適しており、企業が脱成熟をしていくうえで有益な戦略となる。×
ウ コスト・リーダーシップ戦略は、多角化した企業において、シナジーの創出によるコスト削減を目指していく戦略であるので、事業間の関連性が高い企業の方が、優位性を得やすくなる。〇？×コスト・リーダーシップ戦略は、多角化した企業において、シナジーの創出によるコスト削減を目指していく戦略というわけではありません。
エ コスト・リーダーシップ戦略を行う企業が、浸透価格政策をとると、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは、競合他社よりもはやくなる。〇コスト・リーダーシップ戦略を行う企業が、浸透価格政策をとると、自社の経験効果によるコスト低下のスピードは、競合他社よりもはやくなります。
オ コスト・リーダーシップ戦略を行っている企業は、特定モデルの専用工場を建設し、生産性の高い設備を導入しており、新しい市場ニーズへも迅速に対応できる。×？×特定モデルの専用工場は、新しい市場ニーズが生じた際に、他のモデルへの利用ができにくいので、新しい市場ニーズへ迅速に対応できることにはなりません。
差別化戦略 【平成24年 第5問】
差別化戦略は競争者に対抗するための基本的戦略の1 つである。商品の属性と製品差別化に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 売り手の信用をもとに安全性を確認するような信用的な属性については、物理的な差異による製品差別化よりも広告や宣伝活動による製品差別化が有効である。×？〇企業の信用力によって差別化をすることを表しています。こういった差別化を図る場合は、製品の物理的な機能を差別化するよりも、広告宣伝活動を通じたブランドイメージを形成することが有効
イ 購入前に調べてみれば分かるような探索的な属性については、広告や宣伝活動による製品差別化よりも物理的な差異による製品差別化が有効である。〇？広告宣伝活動でブランドイメージを形成するよりも、物理的な属性をアピールした方が有効
ウ 実際の消費経験から判断できるような経験的な属性については、物理的な差異による製品差別化よりも広告や宣伝活動による製品差別化が有効である。〇×経験的な属性で差別化するには、製品はもちろんですが、顧客とのすべての接点を重視し、顧客に経験的価値を提供する視点が求められます。広告や宣伝活動による差別化が有効とは言えないため、記述は不適切
エ 製品差別化は特定の売り手の製品に関する買い手の主観的な判断をベースとしている。〇？差別化は、売り手が決めるものではなく、あくまで買い手が主観的に判断するもの
価値連鎖と垂直的統合 【平成25年 第6問】
次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。
①企業の価値連鎖の中の活動にどこまで携わるかによって、垂直統合の程度は異なる。垂直統合は、企業が経済的な取引を管理・統治する重要な方法であるが、企業によっては活用可能な管理・統治のための選択肢のひとつにすぎない。
文中の下線部①に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要があるが、価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している。〇？×企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要はありません。
イ 企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要があるが、清涼飲料水の生産者が独立したフランチャイジーだったボトラーと戦略的な提携を始めるように前方垂直統合を行う例もある。〇×企業が価値連鎖の中で携わる活動の数は一定で安定する必要はありません。
ウ 企業が価値連鎖の中で携わる活動の数はその増減から垂直統合度は推測できないが、価値連鎖で統合されている活動に関する情報開示があれば垂直統合度のおおよその見当はつく。？×企業が価値連鎖の中で携わる活動の数はその増減から垂直統合度は推測できないわけではありません。
エ 自社の境界外に当該事業にかかわる価値創出活動の多くを出している企業は売上高付加価値率が低く、垂直統合度は低いレベルにある。？〇自社の境界外に当該事業にかかわる価値創出活動の多くを出しているわけですから、企業が携わる価値活動の数が少ないので、垂直統合度は低いレベルです。また、自社の境界外に当該事業にかかわる価値創出活動の多くを出しているわけですから、この企業が新たに付加している価値は小さいといえ、企業の売上高付加価値率は低くなります。
バリュー・チェーン 【平成28年 第8問】
競争優位の源泉を分析するには、バリュー・チェーン（価値連鎖）という概念が有効である。バリュー・チェーンに関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア 差別化の効果は、買い手が認める価値と、自社のバリュー・チェーンのなかで作り出した特異性を生み出すためのコストが同水準になった時に最大化する。×
イ バリュー・チェーン内で付加価値を生み出していない価値活動に関して、アウトソーシングなどによって外部企業に依存する場合、企業の競争力を弱めてしまう。×
ウ バリュー・チェーンの各々の価値活動とともに、それらの結び付き方は、企業の独特な経営資源やケイパビリティとして認識することができる。〇ケイパビリティとは、独自の能力を生み出す組織力のこと
エ バリュー・チェーンの全体から生み出される付加価値は、個別の価値活動がそれぞれ生み出す付加価値の総和であり、各価値活動の部分最適化を図っていくことが、収益性を高める。？×部分最適ではなく、全体最適を図ることで個々の価値活動の総和を超え、収益性を高めることになります。
競争地位別の戦略 【平成24年 第6問】
企業は自社の業界における相対的な地位を踏まえて競争戦略を展開することが重要である。そのような競争戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。
ア チャレンジャーは、リーダーの高い技術力が生み出した差別化された製品と同質な製品を販売し、リーダーの差別化効果を無効にすることを狙うべきである。×
イ ニッチャーは特定の市場セグメントで独自性を発揮できる戦略を遂行して、強い市場支配力を狙うことが必要である。〇
ウ フォロワーは特定市場でリーダーの製品を模倣しつつ、非価格競争によって収益をあげることが基本戦略になる。×模倣するため、価格競争になりがち
エ ライバル企業に比べて技術力や生産能力に劣るニッチャーの場合、価格競争に重点をおいた販売戦略を幅広い市場で展開することが重要になる。×
オ リーダーは周辺の需要を拡大することによって、売り上げの増加や市場シェアの拡大を図ることができるが、その反面で新製品の投入を遅らせてしまうことになる。×？新製品を次々に投入し、幅広い品揃えにするフルライン戦略が有効
タイムベース競争 【平成27年 第5問】
どのようにして早く競争力のある製品を開発し、市場に供給するか、という時間をめぐる競争は｢タイムベース競争｣と呼ばれるが、タイムベース競争に関する記述として、最も不適切なものはどれか。
ア 製品開発では、最初に製品を生産・販売することにより、企業のブランドを一般名詞のように使うことで顧客の頭の中に刷り込み、商品選択の際に有利となるような先発者の優位性が生じる。〇
イ 製品開発では、最初に製品を生産・販売することで競合他社よりも早期に量産化し、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性が生じる。〇×最初に製品を生産・販売したからといって、競合他社よりも効率的に量産化できるだけの生産設備やプロセス革新が伴わなければ、大規模生産による経験効果を連続的に享受できるような先発者の優位性は生じないことになります。
ウ タイムベース競争の効果は、開発から生産・販売までのリードタイムの短縮による販売上の機会損失の発生の防止にも現れる。〇
エ タイムベース競争の効果は、工場での生産リードタイムの短縮による原材料費の削減によって、原材料購入にかかわる金利の削減にも現れる。〇？×〇
オ タイムベース競争の効果は、顧客ニーズに俊敏に対応することで価格差を克服し、結果的に競合他社よりも高い利益率を実現することにも現れる。〇？
経験効果と規模の経済性【令和元年 第7問】
経験効果や規模の経済に関する記述として、最も適切なものはどれか。
- 経験効果に基づくコスト優位を享受するためには、競合企業を上回る市場シェアを継続的に獲得することが、有効な手段となり得る。〇継続的に規模の経済が働いている状態は、一定期間の効果
- 経験効果は、ある一時点での規模の大きさから生じるコスト優位として定義されることから、経験効果が生じる基本的なメカニズムは、規模の経済と同じである。〇？×経験効果をある一定時点での規模の大きさとしていることから不適切
- 生産工程を保有しないサービス業では、経験効果は競争優位の源泉にならない。×累積サービス提供量や提供時間をもって、学習曲線効果が生じ、経験効果が得られる
- 中小企業では、企業規模が小さいことから、規模の経済に基づく競争優位を求めることはできない。×特定の市場や製品に経営資源を集中投下することで、ニッチ市場におけるコストリーダーシップを得ることは可能であるため、規模の経済にもとづく競争優位を得ることは可能
- 同一企業が複数の事業を展開することから生じる「シナジー効果」は、規模の経済を構成する中心的な要素の1つである。×範囲の経済
多角化戦略にもアンゾフの多角化戦略とルメルトの多角化戦略があったんですね。
MBO（Management buy-out）系、記憶定着出来ました！
企業経営理論、前回7日間かかったので今回は5日間で仕上げたいです。
ポーターの差別化戦略、特定のセグメントに絞り込む場合は、差別化戦略ではなく、集中戦略（もしくは差別化集中戦略）に分類されるんですね。
2021年03月06日 (土) の学習履歴
5時間
過去問セレクト講座－1次試験全科目セット［2021年度試験対応］2時間42分（2レッスン終了）
科目1 企業経営理論2時間42分
過去問セレクト演習－1-2 戦略の策定と企業戦略1時間32分 13/13点
過去問セレクト演習－1-3 事業戦略1時間10分 10/15点
スマート問題集－1次試験全科目セット [2021年度試験対応]51分55秒（1レッスン終了）
科目1 企業経営理論51分55秒
スマート問題集：1-3 事業戦略51分55秒 11/11点
その他の学習履歴1時間26分
問題集46分00秒
テキスト・書籍15分00秒
その他25分00秒
中小企業診断士
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