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ドメイン 【平成23年 第1問】

 ドメインは全社レベルと事業レベルに分けて考えられるが、ドメインの定義ならびに再定義に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア D.エーベル(Abell)の「顧客層」「顧客機能」「技術」という3次元による事業ドメインの定義では、各次元の「広がり」と「差別化」によってドメインの再定義の選択ができる。×?〇

イ 事業ドメインは将来の事業展開をにらんだ研究開発分野のように、企業の活動の成果が外部からは見えず、潜在的な状態にとどまっている範囲も指す。〇

ウ 自社の製品ラインの範囲で示すような事業ドメインの物理的定義では、事業領域や範囲が狭くなってT.レビット(Levitt)のいう「近視眼的」な定義に陥ってしまうことがしばしば起こる。〇

エ 全社ドメインの定義によって企業の基本的な性格を確立できるが、製品やサービスで競争者と競う範囲は特定できない。×

オ 単一事業を営む場合には製品ラインの広狭にかかわらず事業レベルの定義がそのまま全社レベルの定義となるが、企業環境が変化するためにドメインも一定不変ではない。〇

成長戦略(多角化等) 【平成20年 第4問】

 企業の成長をめぐる戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 自社が優位を占める成長分野への他社の参入を防ぐために、積極的に生産の増強を図ったり、広告宣伝などのマーケティング活動を展開して、市場支配力を強める戦略を追求する。〇

イ 社内の研究開発能力が不十分な場合、外部から技術導入を図ったり、重要な技術部品を社外から調達せざるをえないので、低価格戦略しかとりえなくなる。×提携により、技術導入したり、重要な技術部品を社外から調達することができれば、高付加価値な製品を提供できる場合があります。

ウ 多角化は成長には有効であるが、総花的な戦略を強めて、企業の競争優位を喪失させるので、収益を悪化させることになる。×シナジーや、範囲の経済性を発揮できれば、収益を増加させることも可能

エ リストラクチャリングは自社の強みを喪失させるので、既存事業分野の価格競争や技術開発競争が激化しているときには回避しなければならない。×

多角化における事業間の関連性 【平成29年 第1問】

 多角化した企業のドメインと事業ポートフォリオの決定に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 多角化した企業の経営者にとって、事業ドメインの決定は、企業の基本的性格を決めてアイデンティティを確立するという問題である。×

イ 多角化した企業の経営者にとって、事業ドメインの決定は、現在の活動領域や製品分野との関連性を示し、将来の企業のあるべき姿や方向性を明示した展開領域を示す。×

ウ 多角化した事業間の関連性を考える経営者にとって、企業ドメインの決定は、多角化の広がりの程度と個別事業の競争力とを決める問題である。〇?×個別事業の競争力は【企業ドメイン】ではなく、【事業ドメイン】①事業範囲②事業の見方との関連が強い

エ 多角化した事業間の関連性を考える経営者にとって、事業ドメインの決定は、全社戦略の策定と企業アイデンティティ確立のための指針として、外部の多様な利害関係者との間のさまざまな相互作用を規定する。×

オ 多角化を一層進めようとする経営者は、事業間の関連性パターンが集約型の場合、範囲の経済を重視した資源の有効利用を考える。〇?集約型多角化はルメルトの多角化戦略で「範囲の経済」を重視

【ルメルトの多角化戦略】

  • 集約型多角化:事業間の関連性が網の目状に緊密で、範囲の経済を重視
  • 拡散型多角化:現在保有する経営資源を利用して次々に新しい分野に進出するが、事業全体として緊密なつながりを持たない資源展開

多角化の誘因 【平成30年 第1問】

企業の多角化に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 外的な成長誘引は、企業を新たな事業へと参入させる外部環境の条件であるが、主要な既存事業の市場の需要低下という脅威は、新規事業への参入の誘引となりうる。〇

イ 企業の多角化による効果には、特定の事業の組み合わせで発生する相補効果と、各製品市場分野での需要変動や資源制約に対応し、費用の低下に結びつく相乗効果がある。×

ウ 企業の本業や既存事業の市場が成熟・衰退期に入って何らかの新規事業を進める場合、非関連型の多角化は、本業や既存事業の技術が新規事業に適合すると判断した場合に行われる。×

エ 事業拡大への誘引と障害は、企業の多角化の形態や将来の収益性の基盤にまで影響するが、非関連型の多角化では、既存事業の市場シェアが新規事業の市場シェアに大きく影響する。×

オ 内的な成長誘引は、企業を多角化へと向かわせる企業内部の条件であり、既存事業の資源を最大限転用して相乗効果を期待したいという非関連型多角化に対する希求から生じることが多い。×

シナジー効果 【平成26年 第5問】

シナジー効果に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 動的なシナジーよりも静的なシナジーをつくり出せるような事業の組み合わせの方が望ましい。×

イ 範囲の経済の効果とは別個に発生し、複数事業の組み合わせによる費用の低下を生じさせる。

ウ 複数事業の組み合わせによる情報的資源の同時多重利用によって発生する効果を指す。〇

エ 複数の製品分野での事業が互いに足りない部分を補い合うことで、企業全体として売上の季節変動などを平準化できる。×

相補(コンプリメント)効果は足し算的効果
相乗(シナジー)効果は、掛け算的効果

時間に依存するのが動的シナジー 組織学習や技術革新
依存しないのが静的シナジー

 規模の経済性・経験曲線 【平成26年 第7問】

規模の経済と経験曲線および経験効果に関する記述として、最も不適切なものはどれか。

ア 規模の経済と経験効果は連続的に生じ、コスト低下の効果が生じない停滞期間が存在することは少ないが、物理的な特性が効率性の向上の水準を制限する場合もある。×

イ 規模の経済の追求には相当額の投資が必要であり、多くの場合、特殊化した資産が投資対象となって長期間にわたって実現されるコストの減少を通じた投資回収を目指す。〇

ウ 規模の経済は、ある一定程度の総生産量が増加することによるコストの低下を指し、大規模な工場施設の建設などで模倣することはできるが、経験効果の構築にはある程度の時間を必要とする。〇

エ 規模の経済は、業界内において利益をあげられる企業数の上限を決定する一因となり、市場規模に対する生産の最小効率規模が大きいほど、当該業界に存在できる企業数は少なくなる。〇

オ 経験曲線は累積生産量の増加に伴ってコストが低下することを表し、累積生産量に対応する技術の進歩や改善等の要因からも生じるが、生産機能において生じる経験効果に限定されない。〇

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM) 【平成24年 第7問】

 戦略事業単位とプロダクト・ポートフォリオ・マトリックスに関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 資金の投入によって成長市場で競争優位の実現を期待できる「金のなる木」の選択は重要であり、競争優位性を期待できない「負け犬」事業からは事業担当者へのインセンティブを考慮して撤退を検討する必要がある。×

イ 戦略事業単位の責任者は、当該事業の成功に必須の技術、製造、マーケティングに関して、計画の範囲内で自由に対処できる。〇?

ウ 「花形商品」の事業は、「負け犬」ではなく「問題児」の中の特定の事業に対する集中的な投資の主要な資金供給源として重要である。×

エ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、外部からの資金調達を考慮して低コスト戦略を重視している。×内部的な資金調達を前提

オ プロダクト・ポートフォリオ・マトリックスの考え方は、主として事業の財務面だけではなく、事業間のマーケティングや技術に関するシナジーも重視している。×

 事業再編と買収 【平成30年 第4問】

企業の事業再編と買収の戦略に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 企業の一部門を買収するタイプの買収は、通常、狭義のレバレッジド・バイアウトと呼ばれ、もともとは経営資源の拡大を意図したが、マネジメント・バイアウトやエンプロイー・バイアウトとは異なる範(はん)疇(ちゅう)の手法である。×

イ 事業規模の縮小は、通常、売却、企業の一部門の分離独立であるスピンオフ、 企業の中核事業に関連しない部門の廃止などの手法を指し、事業ポートフォリオを変えて短期的には負債の削減につながる。〇×逆?「事業範囲の縮小

ウ 事業範囲の縮小は、企業買収によって期待した価値を実現できない際の買収見直しに用いられ、通常、従業員数や事業部門数の削減を伴い、事業規模の縮小と同様に事業ポートフォリオを変えることになる。×?「事業規模の縮小

エ 自社資産を担保に調達した資金によって、オーナーではない経営者が自社を買収するタイプの買収は広義のレバレッジド・バイアウトの一形態であり、通常、買収後には経営の自由裁量の確保や敵対的買収に対する防衛などのために株式を非公開とする。〇?MBOの必要資金を買収対象である自社資産を担保に調達すればLBOに該当

オ プライベート・エクイテイ投資会社が、企業の資産の大部分を買い取って当該企業を非上場化するレバレッジド・バイアウトでは、通常、当該企業の業務を維持し、資産の売却は長期的な計画の下で行う。×非上場企業を買収し、収益性を高めて上場させ、上場後に売却してリターン

市場占有率 【平成25年 第26問】

 次の文章を読んで、下記の設問に答えよ。

 清涼飲料水の中のあるカテゴリは、年間を通して様々な機会に私たちが楽しむ飲み物としてすっかり定着している。その生産量もこの10年あまりの期間に10 倍以上にも増加した。他の主要な飲料カテゴリと比較しても群を抜く伸びである。飲料メーカーX社は2年後を目途にこのカテゴリへの新規参入を検討している。

 それに先駆けて、X社のマーケティング部門では、①このカテゴリの製品市場における市場占有率(金額ベース)についてのデータ分析を行った。それをもとに、この市場の上位メーカーへの集中度がどのような状態になっているのかを検討することにした。この時のデータを簡易的に整理したものが下表である。表中の「その他」を分解してみると、30 社がそれぞれ1%ずつの市場占有率を持つ構図が見られる。

順位 メーカー名 市場占有率(%) 
(金額ベース)
1A社25
2B社15
3C社15
4D社10
5E社5
その他30
合計100

 文中の下線部①に示す「市場占有率」に関する記述として、最も適切なものはどれか。

 ア X社が参入を検討している製品市場での上位5社による累積占有率は70%に達している。この市場で第4位に位置するD社の占有率は10 %である。これをいわゆるプロダクト・ポートフォリオ・マネジメントでの相対シェアとして換算すると0.55 となる。×D社の市場シェア÷1位の企業のシェア=10% ÷ 25% = 0.4

 イ 寡占度が高い市場では、追随者(フォロワー)としての新規参入が比較的容易である。×寡占度が高い市場では、通常、高い参入障壁

 ウ 国内のある製品市場においての個別メーカーによる金額ベースの市場占有率を算出するためには、a:「自社の当該製品の国内向け出荷額」、b:「当該製品に関する国内の全事業者による出荷額」、c:「当該製品に関する海外への輸出額」を用いる。算出式は、市場占有率(%)={a/(b+c)} ×100 となる。×={a/(b-c)}×100

 エ 表中のE社はこのカテゴリにおいて極めて差別化水準の高い新製品を開発し、高価格の小売形態を中心とする販売経路政策を通じて、価格プレミアム化に成功した。このことから、出荷数量ベースでの同社の占有率は、売上高ベースのそれと比べて低い値となっている。〇

MBI(Management Buy-In) 【平成26年 第4問】

 A 社は、現社長が高齢化したために、家族や親族以外の者への事業承継を MBI(management buy-in)によって行うことを検討している。MBI に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア 現社長と役員は、投資ファンドから資金を調達し、現経営陣を支援してもらう。×

イ 現社長は、社外の第三者に自社株式を買い取らせ、経営を引き継いでもらう。〇

ウ 現社長は、投資ファンドに自社株式を買い取ってもらい、経営を外部から監視してもらう。×

エ 現社長は、長く勤めた営業部長に自社株式を買い取らせず、経営を引き継いでもらう。×

オ 現社長は、長く勤めた営業部長や経理課長に自社株式を買い取らせ、営業部長に経営を引き継いでもらう。×

MBO(Management Buy Out) 【平成29年 第6問】

 オーナー社長が経営する企業の事業承継の方法としてMBO(Management buy-out)がある。MBO に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア オーナー社長は、外部の投資ファンドに株式を売却して、役員を刷新して経営を引き継がせる。×

イ オーナー社長は、勤務経験が長いベテランで役員ではない企画部長と営業課長に株式を売却して、経営を引き継がせる。×

ウ オーナー社長は、社外の第三者に株式を売却して、役員ではない従業員に経営を引き継がせる。×

エ 財務担当役員と同僚の役員は、投資ファンドの支援を受けることなどを通じてオーナー社長から株式を買い取り経営を引き継ぐ。〇

オ 役員ではない企画部長と営業課長は、金融機関から融資を受けてオーナー社長から株式を買い取り、役員と従業員を刷新して経営を引き継ぐ。×

アウトソーシング 【平成28年 第9問】

 企業は市場の変化に対応するため、限られた経営資源を特定の事業や事業領域に集中特化し、事業活動の一部をアウトソーシングすることがある。企業のそのような戦略対応に関する記述として最も適切なものはどれか。

ア アウトソーシングすることによって、自社能力の適用の幅が狭くなり、顧客ニーズへの対応力も弱まるので、新規顧客の開拓が難しくなる。×

イ アウトソーシングする事業領域と自社で取り組む事業領域を峻別して経営資源を集中特化することによって、特定事業領域で独自能力の構築を目指すことが可能になる。〇

ウ アウトソーシングによって外部の専門能力を利用する傾向が強まると、同種の社内能力を維持強化しようとする能力構築の動きが強まり、企業活動が活性化する。×

エ アウトソーシングを行い生産から販売まで一貫した事業に統合化することによって、事業の伸縮自在性が高まるので、外部環境の急激な変化に対応することができる。?×アウトソーシングを行うことで生産から販売まで一貫した事業に統合化することはできません。これは、事業活動が社内で完結しないからです。

リストラクチャリング 【平成27年 第10問】

 リストラクチャリング(事業構造の再構築)に関する記述として、最も適切なものはどれか。

ア リストラクチャリングの一環として事業売却を行う場合は、対象となる事業の従業員に時間をかけて納得してもらい、ボトムアップで売却ステップを検討していくことが課題となる。×

イ リストラクチャリングの一環として事業を子会社として独立させる場合は、各子会社に大幅に権限を委譲し、意思決定の迅速化を図ることが課題となる。〇

ウ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、既存の取引先との取引量を増やすことを目的に、リベートや割引販売などの販売促進策を積極的に行うことが課題となる。×

エ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、業務プロセスを抜本的に見直すことによって業務を再設計し、業務の効率化を図ることが課題となる。〇×リエンジニアリングを円滑に進める場合

オ リストラクチャリングを円滑に進めるうえでは、従業員のモチベーションを上げていくために、ストックオプションを導入していくことが課題となる。×経営参画を円滑に進める場合

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